TUGAS
1
MANAJEMEN HUBUNGAN
BISNIS
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Keberhasilan jangka panjang dari penyedia layanan TI bergantung pada
hubungannya dengan pelanggannya. Seperti dalam banyak aspek kehidupan lainnya,
hubungan jangka panjang yang efektif memerlukan komitmen dan upaya di kedua
belah pihak untuk mengembangkan dan mempertahankan kepercayaan dan pemahaman
yang akan menopang hubungan melalui masa-masa baik dan buruk.
Dalam arti luas, hubungan antara pelanggan dan penyedia layanan TI mencakup
keseluruhan spektrum interaksi bisnis di antara mereka, mulai dari masalah
operasional yang berkaitan dengan pemberian layanan dan kinerja operasional,
melalui isu taktis, seperti mengembangkan persyaratan atau mungkin kasus bisnis
untuk kasus baru. Atau mengubah layanan, untuk pengembangan strategi jangka
panjang. Bab 13 buku ini menjelaskan bagaimana manajemen tingkat layanan (SLM)
menyediakan platform untuk mengelola hubungan relatif terhadap masalah taktis
tingkat operasional dan tingkat bawah. Bab ini menjelaskan bagaimana manajemen
hubungan bisnis (BRM) digunakan untuk menyelaraskan aktivitas penyedia layanan
dengan kebutuhan pelanggannya dengan mengembangkan, memperkuat dan memelihara
hubungan untuk isu taktis strategis dan tingkat yang lebih tinggi, dan
bagaimana BRM berhubungan dengan Proses ITIL
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama BRM adalah membangun dan memelihara hubungan yang efektif dan
produktif antara pelanggan dan penyedia layanan, yang didasarkan pada pemahaman
pelanggan dan kebutuhan bisnisnya. Ini berarti lebih dari sekedar bereaksi
terhadap kebutuhan pelanggan baru. Ini lebih mendalam dari ini. Ini tentang
memahami pelanggan, strategi dan penggerak bisnisnya cukup untuk dapat
mengantisipasi dan mempengaruhi persyaratan pelanggan saat keadaan berubah.
Seperti yang dikatakan oleh ITIL † "Manajemen hubungan bisnis adalah
proses yang memungkinkan manajer hubungan bisnis menyediakan hubungan antara
penyedia layanan dan kustomer pada tingkat strategis dan taktis."
Pelanggan dan penyedia akan memiliki kepentingan bersama untuk memastikan bahwa
pelanggan memahami Nilai penawaran layanan dan memiliki harapan yang realistis
terhadapnya. Agar hubungan semacam itu bisa bekerja, pasti ada komitmen,
kepercayaan, keterbukaan dan kejujuran di kedua belah pihak, dan terkadang hal
ini mengharuskan penyedia layanan bersikap terbuka dan jujur terhadap
pelanggan, misalnya sehubungan dengan kewajiban yang telah gagal dilakukan oleh
pelanggan. memenuhi.
BRM harus mencapai sejumlah tujuan jika hubungan tersebut mengantarkan. Ini
harus secara jelas didasarkan pada pemahaman pelanggan yang memadai sehingga
penyedia layanan dapat mengembangkan kemampuan dan sumber dayanya untuk
merespons dalam jangka waktu yang dapat diterima sesuai dengan kebutuhan dan
prioritas pelanggan yang berubah, dan, jika relevan, untuk membantu pelanggan
Kembangkan persyaratan baru sebagai tanggapan. Penyedia layanan akan setidaknya
bisa mengantisipasi, bagaimana kebutuhan pelanggan dapat berubah dengan
keadaan, mengidentifikasi bagaimana layanan baru atau perubahan atau penawaran
teknologi baru dapat membantu pelanggan merespons secara efektif untuk mengubah
atau meningkatkan kinerja. Menutup keselarasan antara pelanggan dan penyedia
layanan, dan wawasan yang diberikan penyedia layanan ini, akan memungkinkan
penyedia layanan untuk mengidentifikasi konflik nyata atau potensial antara
berbagai bagian organisasi pelanggan dan membantu menyelesaikan atau
menguranginya. Tempat BRM menuntut penyedia layanan dan pelanggan. BRM harus
terus menunjukkan nilai hubungan tidak hanya melalui pemenuhan tujuan yang
telah dibahas di atas, namun juga dengan memastikan bahwa penyedia layanan
memenuhi kewajibannya untuk kinerja dan kualitas layanan, mencapai tingkat
kepuasan pelanggan yang tinggi dalam prosesnya, antara lain oleh Memberikan
respon yang efektif terhadap pujian dan keluhan.
PRINSIP-PRINSIP
UMUM
Dasar BRM
Penyebaran BRM didasarkan pada argumen bahwa penyedia layanan dan pelanggan
akan memperoleh keuntungan dari suatu hubungan yang berusaha menyelaraskan
aktivitas penyedia layanan dengan kebutuhan bisnis yang berkembang dari
pelanggan dan meningkatkan pemahaman pelanggan terhadap penawaran dan nilai
penyedia layanan. Untuk bisnis pelanggan. Ini bertentangan dengan pandangan
bahwa hubungan pemasok-pelanggan pada dasarnya bersifat permusuhan. BRM
membutuhkan komitmen, sehingga kedua belah pihak harus menilai nilai BRM
sebelum menerapkan sumber daya untuk itu. Isu utama bagi pelanggan adalah
apakah hubungan bisnis cukup penting untuk membuatnya bermanfaat. Hubungan
antara pelanggan dan penyedia layanan komoditas di pasar yang kompetitif akan
memiliki lebih sedikit seruan untuk manajemen yang terstruktur daripada bila
layanannya rumit dan penting secara strategis bagi pelanggan. Penyedia layanan
juga ingin fokus pada pelanggan utama atau pelanggan yang memiliki kepentingan
strategis untuk mereka.
Kepuasan pelanggan
Kepuasan pelanggan adalah perhatian utama BRM karena sangat banyak proses SM
lainnya. Namun, kepuasan pelanggan terhadap BRM kurang memberi layanan kepada
target yang disepakati untuk garansi dan utilitas daripada memastikan pelanggan
menerima layanan yang mendukung tujuan bisnisnya. Fokus untuk BRM adalah pada
perancangan dan penyediaan layanan yang memberi nilai nyata bagi pelanggan
dengan biaya yang masuk akal baik dalam hubungan dengan nilai yang diberikan
layanan dan biaya layanan serupa dari pesaing.
Manajemen hubungan bisnis dan manajemen tingkat layanan
Perbedaan fokus antara BRM dan proses lainnya diilustrasikan oleh perbedaan
antara BRM dan service level management (SLM). Kedua proses tersebut berkaitan
dengan hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan dengan memastikan bahwa
pelanggan senang dengan apa yang disampaikan. Fokus SLM adalah
MANAJEMEN HUBUNGAN
BISNIS
Pada perjanjian tempa dengan pelanggan pada tingkat layanan yang akan diberikan
untuk layanan tertentu dan, dengan memastikan tingkat layanan ini terpenuhi,
pada pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang dapat diterima. Ini berarti
memastikan bahwa semua proses SM, mendasari kontrak dan perjanjian tingkat operasional
mendukung pencapaian SLA. BRM membangun hubungan dengan pelanggan yang berfokus
pada isu-isu strategis dan tingkat yang lebih tinggi, berusaha menyediakan
layanan yang sesuai dengan kebutuhan bisnis pelanggan dan berada dalam
kemampuan penyedia layanan untuk memberikannya. Kepuasan pelanggan merupakan
ukuran utama keberhasilan BRM, namun ini adalah kepuasan pelanggan yang
dinyatakan dalam hal nilai layanan kepada pelanggan.
Portofolio pelanggan
Agar efektif, BRM harus selalu memberikan informasi terkini kepada
pelanggannya. Perlu dipahami siapa pelanggan sebenarnya, terutama di organisasi
pelanggan yang lebih besar dimana pelanggan dan pengambil keputusan sebenarnya
tidak sama dengan pengguna layanan utama. Untuk memahami nilai layanan kepada organisasi
pelanggan dan dampak perubahan layanan, penyedia layanan memerlukan informasi
yang solid mengenai pengguna jasa dan bagaimana bisnis pelanggan bergantung
pada layanan yang mereka terima. Penyedia membutuhkan informasi untuk menilai
nilai pelanggan tertentu terhadap bisnisnya sendiri berdasarkan aliran
pendapatan dan pendapatan yang lalu dan yang diperkirakan sebelumnya. Hal ini
akan mempengaruhi keputusan BRM mengenai sumber daya yang akan diberikan oleh
penyedia kepada BRM untuk pelanggan tertentu. Pengetahuan tentang strategi dan
rencana bisnis pelanggan memungkinkan BRM untuk memposisikan diri, dalam hal
sumber daya dan kapasitas, untuk menghadapi perubahan permintaan pelanggan. BRM
harus mengumpulkan dan memelihara semua informasi ini dalam portofolio
pelanggan, basis informasi yang secara logis berisi informasi pelanggan yang
memadai untuk menyediakan BRM yang efektif.
Portofolio perjanjian pelanggan
Bagian dari informasi yang dibutuhkan pada pelanggan menyangkut kesepakatan
antara penyedia layanan dan pelanggan. Ini adalah sumber utama informasi yang
dibutuhkan oleh BRM dan dapat dianggap secara logis sebagai komponen dari
portofolio pelanggan. Namun, dalam praktiknya, yang terbaik dikelola oleh
manajemen tingkat layanan, yang membawa tanggung jawab untuk menegosiasikan dan
memelihara SLA untuk memastikan bahwa semua kontrak pelanggan dan perjanjian
lainnya dikelola secara terpusat untuk memastikan bahwa penyedia layanan tidak
melakukan komitmen yang tidak dapat dipenuhi. . Bagi penyedia layanan internal,
perjanjian tersebut tidak bersifat kontrak, sedangkan bagi penyedia layanan
eksternal, perjanjian tersebut akan bersifat kontrak. Bergantung pada sifat dan
skala penyedia layanan, kesepakatan mungkin merupakan standar persetujuan yang
diterapkan pada semua pelanggan atau perjanjian yang dinegosiasikan secara
terpisah dengan setiap pelanggan.
KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama BRM berkaitan dengan:
• memahami pelanggan dan tujuan bisnisnya dan bagaimana penerapannya dalam
persyaratan layanan;
• membantu pelanggan merumuskan persyaratan untuk layanan baru dan
mengembangkan kasus bisnis pelanggan untuk investasi di dalamnya;
• mengidentifikasi perubahan yang dapat mempengaruhi penggunaan atau
persyaratan layanan pelanggan;
• Mengidentifikasi perkembangan teknologi dan hal-hal terkait yang dapat
memberikan peluang untuk layanan yang lebih baik atau biaya yang lebih rendah
bagi pelanggan;
• memastikan bahwa pengiriman dan pengoperasian layanan, termasuk, misalnya,
transisi ke operasi penuh, terus mengenali dan memenuhi kebutuhan bisnis
pelanggan;
• mengukur tingkat kepuasan pelanggan dengan proses BRM dan kinerja penyedia
layanan secara keseluruhan;
• berurusan dengan laporan layanan, keluhan, komentar dan umpan balik lainnya
untuk memastikan penyediaan yang efektif dan perbaikan berkelanjutan atas
layanan yang disampaikan.
Proses SM lainnya melalui siklus hidup
BRM pada dasarnya tergantung dan berinteraksi dengan banyak proses SM lainnya
saat ia melakukan berbagai aktivitasnya selama siklus hidup layanan.
HUBUNGAN DENGAN
PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Pentingnya BRM dari portofolio pelanggan dan portofolio kesepakatan pelanggan
telah dibahas sebelumnya di bab ini. Selain itu, BRM memanfaatkan hal berikut
ini:
• Portofolio layanan TI (lihat Bab 10): Ini digunakan oleh BRM untuk mencatat
informasi mengenai peluang baru bagi pelanggan BRM, sebagai sumber informasi
untuk membantu BRM mengevaluasi layanan baru atau perubahan dan untuk melacak
kemajuan dan status perkembangan layanan. Untuk pelanggan
• Portofolio proyek: Ini menyediakan informasi secara lebih rinci mengenai
status proyek yang direncanakan atau sedang berjalan sehubungan dengan layanan
baru atau yang telah diubah untuk pelanggan.
• Portofolio aplikasi: Ini menyediakan informasi tentang aplikasi TI yang ada,
fungsi yang mereka berikan, orang-orang yang mengembangkannya dan orang-orang
yang mendukung dan mengelolanya.
Pengelolaan portofolio layanan
BRM akan bekerja sama dengan manajemen portofolio layanan, dengan menggunakan
informasi yang terdapat dalam portofolio layanan untuk mengidentifikasi cara
terbaik untuk memanfaatkan penawaran layanan yang ada atau memanfaatkan
perkembangan dalam jaringan pipa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Jika
portofolio layanan eksisting tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, maka
perlu dikembangkan penawaran layanan baru. BRM akan bekerja sama dengan
pelanggan untuk mengartikulasikan persyaratan strategis dan hasil yang
diinginkan, menentukan pola aktivitas bisnis, mengidentifikasi pemangku
kepentingan, mengembangkan kasus bisnis dan memastikan bahwa dana yang memadai
tersedia. Ini akan bekerja dengan manajemen portofolio layanan secara internal
untuk menentukan apakah penyedia layanan memiliki sumber daya dan kemampuan
untuk disampaikan.
Ketersediaan, kapasitas, manajemen tingkat layanan dan kesinambungan layanan TI
BRM perlu bekerja sama dengan tim desain layanan untuk memastikan bahwa layanan
yang dirancang terus memberikan utilitas dan garansi yang pasti, bekerja sama
dengan tim proyek untuk mengklarifikasi atau memperluas persyaratan dan
menyelesaikan konflik. Selama tahap ini, BRM akan bekerja dengan manajemen
ketersediaan dan kapasitas untuk membantu mereka memahami apa yang dibutuhkan
oleh pelanggan dan mengapa, terus bekerja sama dengan pelanggan untuk mengembangkan
dan menyempurnakan pola aktivitas bisnis dan untuk mengartikulasikan dan
menyetujui persyaratan untuk pemulihan / kelangsungan bisnis bencana. Bekerja
sama dengan manajemen tingkat layanan, BRM juga akan berperan dalam
pengembangan perjanjian tingkat layanan dan mendapatkan komitmen pelanggan
terhadap proses SLM. BRM memiliki peran penting dalam memastikan kebutuhan
pelanggan untuk kelangsungan bisnis dipahami dan dimasukkan ke dalam IT Service
Continuity Management.
Manajemen
perubahan, perencanaan dan dukungan transisi, manajemen pengetahuan, dan
manajemen rilis dan penerapan
BRM akan memastikan bahwa permintaan perubahan diajukan atas nama pelanggan dan
bahwa kepentingan pelanggan sepenuhnya terwakili dalam proses manajemen
perubahan. BRM juga akan terlibat dalam memastikan pelanggan berada pada
tingkat kesiapan yang cukup untuk menerima layanan baru tersebut, tidak hanya
dalam hal menyetujui dan mengesahkan rencana uji dan kriteria penerimaan
pengguna dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tes, namun
juga di Syarat membuat perubahan yang diperlukan pada proses dan prosedur
melalui manajemen perubahan bisnis. Ini akan dilibatkan dengan pelanggan dalam
mengembangkan rencana pelatihan dan pendidikan, dan termasuk pelanggan dalam pengembangan
rencana manajemen pengetahuan. BRM juga akan bekerja sama dengan pelanggan
terkait dengan pengelolaan rilis dan penerapan untuk memastikan bahwa pelanggan
memahami rencana peluncuran dan penerapan, dampaknya terhadap operasi dan
risiko yang terkait. BRM perlu memastikan bahwa ada cukup 'go live' dan
dukungan awal di tempat, pelatihan itu sudah cukup dan sesuai untuk tujuan dan
bahwa pelanggan memiliki informasi lengkap mengenai kesalahan yang diketahui
dan di bawah standar bagaimana hal ini dapat mempengaruhi operasi Layanan baru
Perbaikan layanan terus-menerus
Pengukuran kepuasan pelanggan adalah aktivitas utama BRM sepanjang siklus
hidup. Pengukuran kepuasan pelanggan, manajemen tingkat layanan dan proses
perbaikan tujuh langkah akan mengidentifikasi peluang peningkatan layanan,
seperti juga pertemuan antara pelanggan dan BRM untuk meninjau laporan layanan.
Diskusi pada tingkat yang lebih strategis akan mengidentifikasi area di mana
layanan perlu dimodifikasi, diganti atau dihentikan dalam menanggapi penggerak
perubahan eksternal, seperti undang-undang dan peraturan baru, pengembangan
persaingan atau berbagai kondisi ekonomi.
Manajemen keuangan untuk layanan TI
BRM membantu manajemen keuangan untuk layanan TI untuk memahami bagaimana
pelanggan menilai nilai yang mereka dapatkan dari layanan TI dan apa yang
mereka siap bayar untuk mereka. BRM membantu pelanggan memahami kebijakan
keuangan, biaya, risiko dan masalah lainnya dari penyedia layanan TI, dan
menjelaskan bagaimana biaya penyedia layanan diterjemahkan ke dalam tagihan
pelanggan. Secara kritis, BRM dapat membantu pelanggan memahami implikasi
finansial dari keputusan perencanaan jangka panjang.
MANAJEMEN HUBUNGAN BISNIS
METRICS
Kinerja BRM diukur dalam kaitannya dengan aktivitas utamanya dan indikator
kinerja utama mencerminkan hal ini:
• Tujuan bisnis pelanggan terdokumentasi dan hasil bisnis yang diinginkan
sesuai dengan pelanggan dan sesuai untuk dimasukkan ke dalam portofolio
layanan.
• Persyaratan lengkap dan ditandatangani untuk layanan baru dan kasus bisnis
pelanggan untuk penggunaannya.
• Bukti terdokumentasi tentang identifikasi perubahan yang mungkin berdampak
pada layanan delivikasi dan respon penyedia layanan terhadapnya.
• Kesempatan untuk memanfaatkan perkembangan teknologi baru dan inovasi lainnya
diidentifikasi, dinilai bekerja sama dengan pelanggan, didokumentasikan dan
dicatat dalam portofolio layanan.
• Bukti terdokumentasi yang menyampaikan layanan secara efektif dan efisien
memenuhi kebutuhan pelanggan.
• Penilaian kepuasan pelanggan secara teratur menunjukkan tingkat kepuasan yang
tinggi, misalnya melalui bisnis yang berulang dan rekomendasi positif kepada
pelanggan potensial lainnya.
• Bukti terdokumentasi bahwa peningkatan layanan berkelanjutan dicapai sebagai
tanggapan terhadap dan melalui analisis laporan layanan, keluhan, komentar dan
umpan balik lainnya.
PERAN
Peran kunci dalam BRM, yang mungkin atau mungkin tidak ditugaskan kepada satu
orang, adalah pemilik proses hubungan bisnis dan manajer proses hubungan
bisnis. Yang pertama ini bertanggung jawab atas kinerja proses BRM yang tepat
sehubungan dengan tujuan dan kebijakan dan standar yang disepakati untuk
operasinya. Yang kedua dari kedua peran tersebut berkaitan dengan pengelolaan
operasional proses BRM. Apakah tepat untuk kedua peran ini digabungkan dalam
satu orang tergantung pada skala organisasi dan strukturnya sehubungan dengan
proses SM lainnya. Organisasi penyedia layanan yang lebih besar mungkin
memiliki beberapa manajer hubungan bisnis, mungkin digambarkan sebagai manajer
akun, yang akan melapor kepada manajer proses BRM dan bertanggung jawab atas
satu pelanggan utama atau untuk sekelompok
MANAJEMEN KEUANGAN UNTUK LAYANAN TI
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Tidak ada bisnis yang bisa bertahan lama, apalagi berkembang, jika gagal
mengelola uangnya secara efektif. Seperti bisnis lainnya, penyedia layanan TI,
apakah dijalankan sebagai bisnis komersial atau tidak, memerlukan pengelolaan
keuangan yang baik. Ini harus memastikan bahwa ia memiliki jumlah uang yang tepat
untuk menjalankan rencananya, untuk memastikan bahwa ia mengerti bagaimana
uangnya digunakan, untuk menentukan apakah uang tersebut telah digunakan secara
efektif atau apakah investasi baru yang diusulkan itu masuk akal. Perlu
dipahami berapa biaya layanan individual yang akan diberikan dan bagaimana
biaya ini harus dibagi di antara pengguna jasa, sehingga antara lain dapat
menilai dampak perubahan permintaan dan retribusi untuk penggunaan layanan jika
sesuai.
Manajemen keuangan adalah tentang menjaga sumber keuangan organisasi,
memastikan bahwa mereka dipekerjakan dengan bijaksana dan penggunaannya benar.
Manajemen keuangan memastikan bahwa organisasi tersebut memiliki biaya operasi,
struktur biaya dan hal-hal yang memengaruhi mereka. Ini membantu organisasi
membuat keputusan terbaik mengenai layanan yang harus diberikannya, cara
layanan harus ditetapkan, investasi yang diperlukan untuk pengiriman mereka dan
dampak perubahan pola permintaan. Ini mengevaluasi nilai layanan terhadap
bisnis dan, jika relevan, merupakan dasar penetapan harga untuk mereka. Bekerja
dengan manajemen portofolio layanan, ini membantu organisasi menentukan layanan
yang seharusnya diberikan dan hal itu harus dihentikan atau diubah dengan cara
tertentu.
Manajemen keuangan membantu perencanaan keuangan, memastikan bahwa rencana
organisasi sesuai dengan kemampuannya untuk mendukung biaya keuangan dan
mengelola risiko. Ini mencatat pengeluaran sehingga jelas bagaimana uang itu
digunakan. Dengan secara rutin membandingkan pengeluaran dan pendapatan dengan
rencana keuangan dan anggaran, manajemen keuangan akan mengidentifikasi masalah
potensial dan mengambil tindakan yang tepat untuk menjaga agar organisasi tetap
berjalan. Bila penyedia layanan TI mengenakan biaya untuk layanan, manajemen keuangan
akan memberi saran mengenai bagaimana hal ini harus dilakukan dan biaya apa
yang harus dipungut.
Penyedia layanan TI harus bekerja di dunia yang cepat berubah. Bisnis dan
konteks di mana mereka beroperasi terus berubah, dan penyedia layanan TI harus merespons
dengan cepat dan efektif terhadap perubahan ini. Manajemen keuangan yang kuat
memungkinkan penyedia layanan TI membuat keputusan yang lebih baik dan
merespons perubahan dengan lebih cepat. Ini memungkinkan kontrol yang lebih
baik terhadap pengeluaran, memastikan keputusan investasi yang baik dan
mendorong pengambilan nilai.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan pengelolaan keuangan untuk layanan TI adalah untuk memastikan bahwa
penggunaan optimal dibuat dari sumber keuangan organisasi dan hal ini dicapai
sesuai dengan kerangka peraturan di mana penyedia layanan TI beroperasi.
Tujuan pengelolaan keuangan adalah untuk memastikan bahwa:
• Uang dikelola dan dihabiskan dengan bijak;
• sumber keuangan yang tersedia sepenuhnya sesuai dengan rencana dan
persyaratan organisasi untuk penyediaan layanan TI;
• Keputusan investasi sesuai dan sesuai dengan tujuan organisasi;
• Risiko keuangan diidentifikasi dan dikelola secara efektif;
• Pengaturan tata kelola dilakukan untuk memastikan pengelolaan sumber keuangan
yang efektif dan untuk menentukan akuntabilitas yang jelas;
• organisasi mematuhi semua kewajiban peraturan keuangan yang relevan dan
keseluruhan kebijakan dan strategi keuangan bisnis.
Tujuan utamanya adalah untuk memastikan bahwa:
• Ada sistem yang efektif untuk perencanaan dan penganggaran keuangan;
• rencana keuangan dan alokasi anggaran disesuaikan dengan portofolio layanan;
• semua investasi yang diajukan memiliki kasus bisnis yang memenuhi standar
organisasi;
• semua risiko keuangan yang signifikan diidentifikasi dan dikelola sepenuhnya;
• Ada kerangka tata kelola yang tepat yang sesuai dengan akuntabilitas yang
jelas dan semua pihak yang perlu dilatih secara benar sehubungan dengannya;
• Semua pengeluaran keuangan diperhitungkan dengan benar dan ada proses audit
untuk memastikan pengelolaan sumber keuangan yang tepat;
• biaya dan nilai semua layanan, proses dan aktivitas TI dipantau, diukur dan
dipahami serta tindakan yang tepat dilakukan atas dasar kinerja keuangan
mereka.
AKTIVITAS DAN KONSEP
Penganggaran
Penting untuk merencanakan ke depan untuk memastikan bahwa rencana bisnis
sesuai dengan uang yang tersedia. Produk dari perencanaan ini adalah rencana
keuangan atau anggaran yang mencakup pengeluaran dan pendapatan yang diharapkan
untuk periode tertentu, biasanya pada tahun (keuangan). Pengeluaran dan
pendapatan akan dibagi ke dalam kategori untuk memfasilitasi perencanaan,
pengelolaan dan pengendalian keuangan.
Anggaran harus mencerminkan layanan yang akan disampaikan, proyek baru,
investasi dan rencana perubahan lainnya. Ini bukan sebuah artikulasi dari apa
yang bisnis ingin lakukan:
Ini tentang apa yang bisa dicapai secara realistis. Meski begitu, anggaran
adalah rencana dan rencana tidak selalu berhasil. Anggaran harus menjadi
prediksi terbaik yang dapat dibuat oleh sebuah organisasi, namun harus mencakup
beberapa kontinjensi yang tak terduga.
Anggaran harus menunjukkan bagaimana pengeluaran dan pendapatan cenderung
berubah selama periode anggaran (misalnya biaya tenaga kerja dan transportasi
yang lebih tinggi pada waktu yang sibuk musim).
Pengelolaan keuangan yang baik memerlukan pemantauan rutin terhadap anggaran.
Ini memberitahu organisasi ketika tindakan diperlukan untuk menjaga kontrol
keuangan, memberi peringatan dini bahwa pengeluaran terlalu tinggi atau
pendapatan terlalu rendah; Proyek yang direncanakan tidak dapat didanai atau
yang lainnya dapat diajukan ke depan. Manajemen keuangan mungkin meminta
manajer untuk mengurangi pengeluaran atau meningkatkan pendapatan agar bisa
kembali ke jalur semula. Terkadang, variasi dalam satu bagian anggaran akan
diimbangi di tempat lain dan anggarannya dapat direvisi sesuai dengan itu.
Misalnya, pengeluaran karyawan rumah tangga yang rendah diimbangi oleh
pengeluaran kontraktor yang lebih tinggi.
Namun, anggaran tidak boleh diubah hanya untuk membawa mereka sesuai dengan
dunia nyata. Variasi yang signifikan adalah peringatan bahwa segala sesuatu
tidak seperti yang diharapkan. Tata kelola yang baik mengharuskan manajer untuk
mempertimbangkan tindakan yang dianggap sebagai respon Akuntansi
Proses dalam akuntansi TI memungkinkan penyedia layanan TI memperhitungkan
pengeluaran dan pendapatan, memberikan rincian bagaimana biaya dan pendapatan
dibagi antara pelanggan, layanan dan aktivitas. Analisis ini membantu
menentukan efektivitas biaya layanan untuk membuat keputusan yang tepat
mengenai hal tersebut. Ini memberikan rincian tentang bagaimana biaya dapat
dikaitkan dengan pelanggan dan kelompok pelanggan, yang memungkinkan organisasi
mengidentifikasi pelanggan utama dan dampak dari konsumsi layanan mereka.
Informasi yang dikumpulkan melalui proses akuntansi menyediakan pemantauan
anggaran dengan data pengeluaran dan pendapatan, yang akan digunakan untuk
mengevaluasi efektivitas pengendalian keuangan dan untuk menentukan apakah
tindakan diperlukan untuk memperbaiki variasi yang signifikan dari anggaran.
Pengisian
Keputusan apakah akan menagih adalah keputusan strategis yang harus diambil
dengan hati-hati. Pengisian tidak hanya meningkatkan biaya operasional penyedia
layanan TI, namun juga meningkatkan akuntabilitas, keterpaparan dan
transparansi. Pelanggan dapat membandingkan apa yang mereka dapatkan dari TI
dengan apa yang harus mereka bayar, dan mereka dapat membandingkan dengan mudah
penyedia TI in-house mereka dengan alternatif. Pengisian menyediakan sarana
untuk mempengaruhi perilaku pelanggan, membentuk permintaan dan penggunaan agar
sesuai dengan kapasitas, sehingga mengurangi biaya dan risiko. Tanpa pengisian,
banyak pelanggan dan pengguna akan melihat layanan TI sebagai gratis dan akan
menuntut layanan ini dengan sedikit minat terhadap implikasi keuangan atau
operasional. Pengenalan pengisian membantu mengubah sikap.
Kasus bisnis
Semua organisasi perlu melakukan investasi dengan bijak dan peran penting
manajemen keuangan adalah mengevaluasi usulan investasi untuk menentukan apakah
produk tersebut bermanfaat. Manajemen keuangan yang baik akan mewajibkan semua
proposal investasi untuk memasukkan kasus yang jelas untuk melakukan investasi.
Kasus ini biasanya berbentuk kotak bisnis.
MANAJEMEN KEUANGAN UNTUK LAYANAN TI
Kasus bisnis adalah alat pendukung keputusan dan perencanaan yang
memproyeksikan kemungkinan konsekuensi tindakan bisnis. Inti dari kasus bisnis
biasanya merupakan analisis keuangan, namun pembenaran investasi seringkali
bergantung pada pertimbangan finansial.
CONTOH
Seorang pejabat setempat ingin mendirikan sebuah layanan untuk segera
mengidentifikasi apakah seorang anak sebelumnya telah diidentifikasi beresiko.
Jika seorang anak muncul di rumah sakit dan departemen gawat darurat setempat,
dokter bea cukai dapat memeriksa rincian anak tersebut dari Register At Risk
dan memberi tahu Pelayanan Sosial jika ada hasil yang positif. Ini melibatkan
investasi yang cukup besar dalam sistem TI dan layanan pendukung namun tidak
ada keuntungan finansial langsung. Namun demikian, manfaat potensial (mis.,
Untuk menghindari kematian atau cedera anak yang tidak perlu) mengesampingkan
biaya finansial.
Manajemen keuangan, bersama dengan manajer bisnis dan pemangku kepentingan utama
lainnya, akan menilai kasus bisnis terkait dengan skala investasi dan tingkat
pengembalian yang diantisipasi, dampaknya terhadap bisnis, skala waktu untuk
realisasi tunjangan, risiko dan Kontinjensi yang terlibat, ketahanan angka dan
kepekaan mereka terhadap perubahan. Semua ini harus dicakup dalam kasus bisnis
yang sehat.
Adalah penting bahwa kasus bisnis memperjelas bagaimana manfaat dan biaya telah
dinilai, asumsi yang diandalkan dan tingkat kepercayaan pada angka tersebut.
Kasus bisnis terkadang bergantung pada pandangan optimis atau bahkan meragukan
masa depan, dan sangat penting bahwa hal ini dijelaskan kepada para pengambil
keputusan. Misalnya, lazim bagi kasus bisnis untuk memprediksi penghematan staf
berdasarkan indi- viduals yang menghemat beberapa menit dari waktu mereka
setiap hari melalui investasi baru. Semua menit gratis ini digabungkan, diberi
biaya dan disajikan sebagai keuntungan, walaupun mungkin tidak ada cara praktis
untuk mewujudkan penghematan finansial. Ini juga akan mengevaluasi persyaratan
sumber daya dan melihat apakah organisasi memiliki sumber daya dan kemampuan
untuk disampaikan. Konsep penting adalah keterjangkauan. Investasi mungkin
menawarkan prospek yang luar biasa, namun organisasi tidak boleh memberikan
persetujuan kecuali jika dapat membelinya.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan untuk layanan TI sangat penting bagi manajemen layanan TI,
dan memiliki hubungan dengan banyak disiplin manajemen layanan lainnya.
Interaksi kunci dilakukan dengan manajemen tingkat layanan, manajemen
portofolio layanan, manajemen kapasitas dan aset layanan dan manajemen
konfigurasi.
Manajemen tingkat layanan
Manajemen tingkat layanan (SLM) perlu bekerja sama dengan manajemen keuangan
sehubungan dengan biaya tingkat layanan yang diusulkan yang dibutuhkan untuk
memenuhi kebutuhan bisnis organisasi saat ini dan yang direncanakan. Biaya ini
akan masuk ke dalam
Perdebatan tentang apa yang terjangkau dan dapat dikirim dan, oleh karena itu,
apa yang bisa disepakati dalam perjanjian tingkat layanan (SLA). Jika pengisian
daya diberlakukan, pengelolaan keuangan akan dilibatkan dalam menentukan biaya,
termasuk penggunaan pengisian diferensial sebagai bagian dari manajemen
permintaan. Manajemen keuangan akan membantu dalam menghitung perubahan dan
mengevaluasi investasi baru yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis.
Pengelolaan portofolio layanan
Manajemen keuangan berkaitan dengan pengembangan kasus bisnis, penilaian
peluang investasi, evaluasi opsi layanan yang berbeda, penilaian risiko
keuangan dan penentuan nilai layanan. Semua ini penting bagi keputusan tentang
apa yang harus disertakan dalam portofolio layanan atau dihapus dari situ.
Manajemen keuangan dapat memberikan kontribusi pada keputusan tentang bagaimana
cara terbaik untuk menyediakan layanan yang diberikan, apakah ini harus melalui
penyedia layanan TI in-house atau penyedia pihak ketiga. Manajemen keuangan
juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa dana tersedia untuk mendukung
penyampaian portofolio layanan dan untuk memastikan alokasi anggaran sesuai
dengannya.
Manajemen kapasitas
Baik ketersediaan dan manajemen kapasitas berkaitan dengan penyampaian layanan
yang hemat biaya, dan manajemen keuangan dapat membantu dengan memberikan
informasi biaya untuk memungkinkan penilaian dampak keuangan tingkat kapasitas
dan ketersediaan yang diinginkan. Proposal untuk berinvestasi dalam kapasitas
baru atau dalam peningkatan ketahanan dapat dinilai oleh manajemen keuangan
sebelum tindakan diambil untuk membeli. Bila pengisian sudah dilakukan,
manajemen kapasitas akan dapat memberikan informasi tentang penggunaan sumber
daya yang akan membantu manajemen keuangan menentukan biaya.
Layanan aset dan manajemen konfigurasi
Manajemen aset dan konfigurasi layanan mengelola dan mengelola database
manajemen konfigurasi (CMDB), yang menyimpan informasi keuangan dan informasi
lainnya mengenai aset yang dibutuhkan oleh manajemen keuangan untuk berbagai
kegunaan. Misalnya, dari CMDB, dimungkinkan untuk mengidentifikasi semua komponen
yang diperlukan untuk memberikan layanan tertentu dan informasi ini digunakan
oleh manajemen keuangan untuk menentukan keseluruhan biaya layanan. CMDB juga
memegang informasi mengenai aset, seperti tanggal penggantian peralatan dan
tanggal perizinan / perpanjangan lisensi, yang dapat digunakan dalam
pengembangan anggaran dan perencanaan keuangan jangka panjang.
Manajemen hubungan bisnis
BRM membantu manajemen keuangan untuk layanan TI untuk memahami bagaimana
pelanggan menilai nilai yang mereka dapatkan dari layanan TI dan apa yang
mereka siap bayar untuk mereka. BRM membantu pelanggan memahami kebijakan
keuangan, biaya, risiko dan masalah lainnya dari penyedia layanan TI, dan
menjelaskan bagaimana biaya penyedia layanan diterjemahkan ke dalam tagihan pelanggan.
Secara kritis, BRM dapat membantu pelanggan memahami implikasi finansial dari
keputusan perencanaan jangka panjang.
MANAJEMEN PERMINTAAN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen permintaan yang efektif menghindari pembelanjaan yang tidak perlu terhadap
kapasitas dan pengurangan tingkat layanan yang disebabkan oleh fluktuasi beban
kerja atau permintaan.
Sebagai penyedia layanan, TI bertanggung jawab untuk menyediakan cukup
kapasitas layanan untuk memenuhi tingkat layanan yang disepakati. Terlalu banyak
kapasitas adalah biaya terbuang dan terlalu sedikit menempatkan tingkat layanan
pada risiko. Ini dijelaskan secara rinci dalam proses manuver kapasitas (lihat
Bab 15).
Proses manajemen permintaan diperlukan karena dua alasan utama:
• Tingkat kedatangan pekerjaan, seperti transaksi yang dikirim ke server,
pekerjaan cetak dikirim ke printer atau panggilan ke meja layanan, tidak
stabil. Dengan kata lain, ada puncak dan palung selama jam dan hari, serta
kenaikan musiman atau penurunan permintaan. Ada jarang fleksibilitas yang cukup
dalam sumber daya TI untuk menyediakan kapasitas yang cukup untuk memenuhi
permintaan pada setiap titik waktu.
• Fluktuasi permintaan dan tantangan untuk menyediakan kapasitas yang tepat
adalah sumber risiko yang harus diminimalkan oleh penyedia layanan. Keputusan
tentang seberapa besar risiko dapat diterima diambil oleh bisnis, yang mungkin
menerima tingkat kapasitas cadangan (dan karena itu biaya tambahan) untuk
mengurangi risikonya.
Dalam istilah ITIL, 'permintaan' mengacu pada sumber pekerjaan, seperti submisi
oleh bisnis / pelanggan pekerjaan batch atau pencarian web. Ini juga mengacu
pada aktivitas yang kemudian dihasilkan pada sumber daya TI, seperti lalu
lintas jaringan dan baca / tulis panggilan ke perangkat penyimpanan.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan manajemen permintaan adalah mengoptimalkan penggunaan kapasitas dengan
memindahkan beban kerja ke waktu dan sumber daya yang kurang dimanfaatkan.
Dengan demikian, penggunaan yang lebih efisien dibuat dari sumber daya karena
pemanfaatannya dapat disamakan dari waktu ke waktu daripada harus memenuhi
puncak atau palung beban.
Oleh karena itu, manajemen permintaan perlu memahami dan mempengaruhi
permintaan pelanggan akan layanan untuk mendukung penyediaan dan pengelolaan
kapasitas minimum untuk memenuhi permintaan ini.
Tujuannya meliputi:
• mengkarakterisasi dan mengkodekan aktivitas bisnis menjadi pola yang spesifik
dan mudah dikenali yang memiliki profil konsumsi layanan umum;
• mencirikan penggunaan layanan oleh pengguna ke profil pengguna;
• mendorong penggunaan layanan pada waktu yang kurang sibuk, misalnya dengan
menawarkan potongan harga pada saat-saat seperti ini.
Dua tujuan pertama membantu untuk memahami dan memprediksi permintaan sumber
daya yang lebih baik. Hal ini mempermudah penyedia layanan untuk mencocokkan
layanan dan sumber daya dengan kebutuhan masing-masing profil pengguna yang
diidentifikasi. Pada akhirnya, ini mengarah pada peningkatan nilai bagi
pelanggan dan pemasok dengan meminimalkan biaya dan kinerja yang buruk.
MEMAHAMI PERMINTAAN PERMINTAAN
Karena pekerjaan yang menciptakan permintaan berasal dari bisnis, ITIL
merekomendasikan agar memahami bagaimana permintaan berfluktuasi sehingga kami
mengidentifikasi pola aktivitas bisnis. Jelas ada hubungan antara aktivitas
bisnis dan konsumsi sumber daya TI. Tantangan kami adalah memahami hubungan itu
dengan cukup baik sehingga ketika bisnis membagikan rencana dan prakiraannya
kepada kami, kami dapat memprediksi dampaknya terhadap sumber daya kami. Hal
ini pada gilirannya akan memberi tahu kami sumber daya mana yang perlu diganti
atau ditingkatkan versinya dan kapan, sehingga kita dapat merencanakan dan
menganggarkan biaya secara hemat biaya TI kita.
MENGHADAPI MENGURANGI PERMINTAAN PEAK
Asalkan bisnis setuju, TI dapat melihat untuk mempengaruhi permintaan untuk
mengurangi beban kerja puncak dan melindungi tingkat layanan tanpa mengeluarkan
uang untuk kapasitas yang seharusnya tidak digunakan sepanjang waktu.
Pertimbangkan Gambar 9.1 yang menunjukkan profil permintaan beban kerja selama
periode dua belas bulan.
Dalam skenario ini, TI harus menyediakan kapasitas untuk 165 unit pekerjaan
pada bulan Juli dan 172 di bulan Agustus. Namun, tanpa puncak dua bulan ini,
kapasitas untuk menangani hanya 130 unit pekerjaan diperlukan. Oleh karena itu,
jika TI dapat memperlancar permintaan puncak ini dan menyebarkan beban kerja
pada bulan Juli dan Agustus di bulan lainnya, hal itu berpotensi menghemat
biaya untuk menyediakan kapasitas hingga 42 unit kerja ekstra.
Salah satu cara untuk membatasi permintaan adalah menaikkan harga unit kerja
pada waktu-waktu puncak dan / atau mengurangi harga pada saat-saat off-peak.
Cara lain adalah dengan membatasi beban kerja, misalnya dalam aplikasi online
dengan membatasi jumlah pengguna bersamaan, atau di meja layanan dengan
mengurangi jumlah baris yang tersedia untuk penelepon.
POLA KEGIATAN USAHA
Pola aktivitas bisnis (PBAs) seringkali dapat dikaitkan dengan sejumlah kecil
profil pengguna yang didefinisikan. Dengan cara ini kita bisa menghubungkan individu
baru,
Manajemen keuangan
Manajemen keuangan dapat berkontribusi terhadap permintaan manajemen dengan
membantu peningkatan dan diskon finansial untuk mempengaruhi dan memperlancar
permintaan di puncak dan palung.
METRICS
Tidak ada metrik standar yang terkait dengan proses ini, namun kami menawarkan
beberapa saran berikut:
• Puncak: rasio beban rata-rata (harus dikurangi dari waktu ke waktu dengan
manajemen permintaan yang efektif).
• Persentase pengguna yang telah diprofilkan.
• Untuk jangka waktu tertentu (misalnya satu tahun) jumlah pembelanjaan
dihindari melalui pengelolaan permintaan.
• Persentase layanan dalam katalog layanan yang telah divalidasi terhadap
profil pengguna dan PBA.
PERAN
Hanya operasi TI yang besar yang cenderung memiliki manajer permintaan.
Kemungkinan besar aktivitas pengelolaan permintaan akan dilakukan oleh manajer
kapasitas.
TUGAS 2
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Meja layanan adalah fungsi dan bukan sebuah proses. Fungsi adalah sekelompok
orang yang melakukan proses atau proses. Meja layanan biasanya melakukan
sejumlah proses, khususnya manajemen kejadian dan pemenuhan permintaan.
Meja layanan terdiri dari sekelompok staf yang terlatih untuk menangani acara
layanan. Staf meja layanan akan memiliki akses ke alat yang diperlukan untuk
mengelola acara ini.
Bagi kebanyakan pengguna TI dalam sebuah organisasi, meja layanan akan menjadi
satu-satunya kontak mereka dengan Departemen TI. Oleh karena itu, kesan yang
dibuat oleh meja layanan dalam penanganan kejadian akan memiliki pengaruh besar
terhadap bagaimana Departemen TI secara keseluruhan dilihat dalam organisasi
tersebut.
Meja layanan harus menjadi titik kontak tunggal bagi pengguna TI dalam sebuah
organisasi. Ukuran dan struktur meja layanan akan didorong oleh ukuran dan
struktur organisasi yang didukungnya. Jumlah dan keterampilan pengguna TI dan
penyebaran geografis mereka adalah faktor.
Meja layanan adalah satu-satunya kontak untuk semua pengguna TI yang ingin
mencatat insiden, melaporkan sebuah kejadian, memulai permintaan perubahan,
membuat permintaan layanan atau mengajukan pertanyaan mengenai layanan apa pun
yang disediakan oleh Departemen TI.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari service desk adalah untuk mengembalikan pelayanan secepat
mungkin (manajemen insiden) dan untuk memenuhi permintaan layanan secara
efisien dan efektif (pemenuhan permintaan).
KONSEP DASAR
Metode menghubungi service desk
Secara tradisional, sebagian besar pengguna TI telah menghubungi meja layanan
mereka melalui telepon. Namun, ada berbagai metode untuk melakukan kontak
dengan meja layanan:
• Telepon;
• Antarmuka web;
• Peringatan otomatis;
• Email;
• Pager;
• Kontak personal.
Titik kontak
tunggal
Sangat penting bahwa meja layanan adalah satu-satunya kontak untuk pengguna TI
dalam sebuah organisasi. Tanpa satu pun kontak, tidak ada kontrol dan
kepemilikan selama pengelolaan insiden, permintaan layanan dan permintaan.
Ini adalah meja layanan yang memiliki insiden sepanjang siklus hidup mereka.
Tidak masalah siapa yang menangani insiden tersebut, kepemilikan tetap ada di
meja layanan. Meja layanan akan menerima dan mencatat insiden atau rincian
permintaan layanan. Mereka akan melakukan penyelidikan dan diagnosis lini
pertama dengan eskalasi jika ada insiden atau permintaan layanan yang tidak
terpecahkan.
Keberadaan satu titik kontak bisa diperkuat dengan mengiklankan nomor satu meja
layanan atau alamat email seluas mungkin.
Struktur Layanan Meja
Meja layanan dapat terstruktur dalam beberapa cara. Struktur harus didorong
oleh sifat bisnis yang didukung. Faktor-faktor seperti profil keterampilan
pengguna dan lokasi geografis pengguna akan mempengaruhi struktur.
Struktur meja layanan didefinisikan di bawah ini.
Dan link komunikasi yang mudah. Namun, ada kelemahan seperti risiko insiden
yang tidak diprioritaskan sesuai dengan dampak bisnis karena pengguna mampu
tampil secara fisik di meja layanan dan permintaan / permintaan. Kerugian lain
yang potensial adalah staf meja layanan tidak digunakan seefisien mereka berada
di bawah struktur meja layanan lainnya karena mereka 'tetap' di satu tempat
yang mendukung pengguna lokal.
Alasan bagus untuk mengadopsi struktur meja layanan lokal mencakup restriksi
zona waktu, masalah bahasa, persyaratan untuk mendukung kelompok pengguna yang
memerlukan dukungan khusus atau persyaratan untuk mendukung layanan spesifik
yang memerlukan dukungan khusus. Mungkin ada argumen untuk memiliki meja
layanan lokal yang berdekatan dan tersedia bagi pengguna utama. Pengguna kunci
semacam itu mungkin penting secara fungsional, karena mereka melakukan proses
yang sangat penting bagi bisnis organisasi atau secara hierarkis yang berada
pada tingkat senior. (N.B. senioritas seharusnya tidak mendorong prioritisasi
insiden. Insiden harus diprioritaskan berdasarkan dampak bisnis dan urgensi.)
Meja layanan virtual: Dari sudut pandang pengguna, akan sama dengan yang mereka
terima dari meja layanan terpusat. Namun, orang-orang yang mengoperasikan meja
layanan virtual bisa berada di sejumlah lokasi yang berbeda. Dengan
memanfaatkan alat universal tunggal, pengguna dapat memperoleh layanan yang
sama terlepas dari lokasinya atau lokasi staf meja layanan tanggapan.
Salah satu keuntungan dari struktur seperti itu adalah memungkinkan
fleksibilitas staf yang jauh lebih besar. Staf mungkin bisa bekerja dari rumah
atau organisasi mungkin bisa lebih efisien dengan menggunakan pekerjaan di luar
negeri oleh beberapa atau semua staf meja layanan. Akan tetapi, ada risiko
bahwa kualitas layanan tidak memiliki konsistensi dan ini adalah sesuatu yang
perlu dikelola melalui metrik yang dirancang untuk mengukur kualitas layanan
dari berbagai lokasi.
Ikuti matahari: Organisasi dengan situs di seluruh dunia mungkin merasa lebih
efisien untuk beralih di antara dua atau tiga meja layanan selama periode 24
jam. Misalnya, meja layanan berbasis di Singapura akan menerima semua panggilan
inkom selama delapan jam sebelum beralih ke meja layanan Madrid. Madrid akan
menjadi service desk melalui jam kerja normal Eropa sebelum beralih ke Chicago.
Setelah delapan jam lagi, Chicago akan beralih kembali ke Singapura dan
seterusnya.
Keuntungan dari pendekatan ini adalah memungkinkan staf layanan meja bekerja
dengan normal tanpa memerlukan pembayaran lembur dan tambahan.
Pendekatan 'ikuti matahari' bergantung pada serah terima antara situs. Bahasa
dapat menjadi masalah dan sangat penting bahwa informasi dari pengguna dicatat
dalam alat pusat sedemikian rupa sehingga dipahami di manapun ia dijemput.
Kelompok meja layanan khusus: Di dalam meja layanan dimungkinkan untuk
mengumpulkan kelompok spesialis yang mungkin merawat satu profil tinggi atau
layanan kompleks tertentu. Jika ini terjadi, panggilan dapat diarahkan ke
kelompok spesialis melalui telepon dengan opsi yang diberikan kepada pemanggil
untuk mengalihkannya ke grup.
KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama yang dilakukan oleh service desk adalah mengelola kejadian dan
kejadian seefektif dan seefisien mungkin. Untuk memudahkan hal ini, petugas
service desk perlu memiliki ketrampilan tertentu. Ini adalah penerapan
keterampilan ini, bersamaan dengan penggunaan alat bantu yang sesuai, yang
memungkinkan meja layanan menjadi efektif dan efisien.
Keterampilan yang dibutuhkan oleh staf meja layanan
Staf harus direkrut dengan keterampilan yang tercantum di bawah ini. Pelatihan
berkelanjutan diperlukan untuk memastikan bahwa ketrampilan ini diterjemahkan
ke dalam layanan yang efektif dan untuk memastikan bahwa kualitas layanan
tersebut konsisten. Staf meja layanan harus:
• fokus pelanggan;
• sadar bisnis;
• layanan sadar;
• teknologi sadar;
• mengartikulasikan.
Mereka harus memiliki:
• keterampilan interpersonal yang baik;
• kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi pengguna menjadi narasi insiden.
Pelatihan akan dibutuhkan pada:
• proses yang digunakan oleh service desk;
• menggunakan alat dan teknologi yang relevan;
• Keterampilan pemecahan masalah (jika ini ada dalam lingkup mereka).
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Meja layanan melakukan sejumlah proses manajemen pelayanan, terutama manajemen
kejadian dan pemenuhan permintaan. Juga akan ada
Link ke banyak proses lainnya. Manajemen tingkat layanan memberikan target
penanganan insiden dan permintaan. Manajemen perubahan akan memberikan rincian
perubahan yang akan datang yang memungkinkan meja layanan untuk merencanakan,
melatih dan mendaftarkan staf sesuai dengan itu.
METRICS
Metrik harus dipasang untuk mengukur kinerja meja layanan. Sementara volume
panggilan penting untuk menunjukkan tingkat kepegawaian yang dipersyaratkan,
ini bukan ukuran kinerja meja layanan atau sesuatu yang dapat selalu dipastikan
oleh petugas layanan.
Metrik meliputi:
• waktu rata-rata untuk menyelesaikan sebuah insiden (di mana insiden tersebut
diselesaikan oleh meja layanan dan tidak tunduk pada eskalasi fungsional);
• persentase panggilan yang teratasi selama panggilan pertama;
• Waktu rata-rata untuk meningkatkan kejadian (ini kemudian dapat dibandingkan
dengan SLA yang relevan);
• biaya rata-rata panggilan (panggilan akan berbeda, namun angka ini berguna
untuk merencanakan dan menilai tren jangka panjang).
PERAN
Ada beberapa kemungkinan peran yang harus dipenuhi di meja layanan. Ini
termasuk:
• manajer meja layanan;
• supervisor pengawas layanan;
• analis desk service;
• pengguna super
Perpaduan peran akan ditentukan oleh ukuran organisasi yang didukung dan jenis
dukungan yang diberikan.
TANTANGAN
Tantangan yang dihadapi meja layanan meliputi:
• merekrut, melatih dan mempertahankan staf dengan keterampilan yang sesuai;
• Mendapatkan, memanfaatkan dan memaksimalkan kinerja alat meja layanan yang
sesuai;
• memastikan bahwa meja layanan adalah satu-satunya kontak;
• memastikan bahwa meja layanan tidak dilewati;
• Mendapatkan data kepuasan pelanggan yang bermakna.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Permintaan pemenuhan adalah proses yang melakukan permintaan layanan dari
pengguna. Ini mencakup permintaan perubahan standar, permintaan informasi dan
keluhan. Dari sudut pandang layanan meja kerja, proses pemenuhan permintaan
cenderung mencakup semua panggilan yang bukan merupakan kejadian. Penyetelan
ulang dan pertanyaan tentang mendapatkan perangkat lunak tambahan adalah
beberapa permintaan volume yang lebih tinggi.
Permintaan biasanya tinggi volume, tapi risikonya rendah dan biaya rendah.
Proses terpisah yang berbeda ada untuk menghindari kebingungan dengan
penanganan kejadian yang dilakukan oleh petugas servis juga.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari proses ini adalah untuk tindakan permintaan layanan secara efektif
dan efisien. Permintaan pemenuhan memungkinkan pengguna untuk mendapatkan
informasi dan melakukan perubahan standar yang lengkap secepat mungkin.
PERMINTAAN LAYANAN
Permintaan layanan adalah permintaan dari pengguna untuk mendapatkan informasi,
saran, untuk perubahan standar atau untuk akses ke layanan TI.
STANDARD CHANGE
Perubahan standar adalah perubahan yang telah disetujui sebelumnya yang
berisiko rendah, relatif umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja.
KEGIATAN UTAMA
Permintaan pemenuhan harus dilakukan sesederhana mungkin. Tidak seperti
insiden, permintaan harus dapat diprediksi dan direncanakan. Ini akan
tergantung pada ukuran dan skala sebuah
Organisasi apakah permintaan ditangani melalui sistem logging yang sama dengan
kejadian. Bagi organisasi dengan sejumlah besar permintaan, sistem pembalakan
dan kemajuan yang berbeda mungkin sesuai.
Peran utama pemenuhan permintaan adalah menangani sejumlah besar permintaan
secara efisien dan untuk menghindari kemacetan birokrasi. Pengguna akan
frustrasi jika permintaan atau permintaan yang sah tidak dapat ditangani dan
ditanggapi secara efisien. Pandangan menyeluruh mengenai situasi dapat diambil
dengan menangani semua permintaan di satu tempat, memungkinkan kebutuhan
pelatihan, kesenjangan komunikasi dan persyaratan untuk perubahan standar yang
harus diidentifikasi.
MODEL REQUEST
Jika permintaan dengan permintaan volume tinggi atau serupa serupa diharapkan,
model proses dapat didefinisikan untuk membakukan aktivitas yang harus
dilakukan. Adopsi model permintaan akan memperlancar proses dan memungkinkan
volume yang lebih besar untuk diproses.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan
Perlu ada kaitan kuat antara manajemen keuangan dan pemenuhan permintaan untuk
memastikan bahwa volume, beban kerja dan penggunaan sumber daya sepenuhnya
dipahami.
Manajemen perubahan
Bila model permintaan berkaitan dengan perubahan standar, akan ada persetujuan
yang diperlukan dari manajemen perubahan yang akan mempertimbangkan masalah
pengelolaan keuangan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen kejadian adalah proses untuk menangani semua insiden. Ini mungkin
insiden dimana layanan sedang terganggu atau insiden dimana layanan belum
terganggu.
Nilai pengelolaan insiden terhadap bisnis adalah bahwa sumber daya dialokasikan
untuk meminimalkan dan mengurangi dampak insiden dan ketidaktersediaan layanan
sesuai dengan prioritas bisnis. Tingkat insiden yang lebih rendah dan waktu
penyelesaian yang lebih cepat akan memungkinkan layanan berjalan sebagaimana
mestinya.
Selama menangani insiden, meja layanan mungkin dapat mengidentifikasi perbaikan
dalam proses bisnis dan teknis. Meja layanan sering memiliki posisi unik dalam
organisasi karena stafnya dapat mengambil pandangan menyeluruh tentang
bagaimana organisasi beroperasi, membiarkan praktik yang baik disebarkan dan
praktik buruk untuk diberantas.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari proses manajemen kejadian adalah untuk mengembalikan operasi
layanan normal secepat mungkin dan untuk meminimalkan dampak buruk pada operasi
bisnis.
KONSEP DASAR
KEJADIAN
Kejadian adalah gangguan yang tidak terencana terhadap layanan TI atau
pengurangan kualitas layanan TI. Kegagalan dari item konfigurasi yang belum
berdampak layanan juga merupakan kejadian.
• Skala waktu: Skala waktu untuk penanganan insiden dan pemicu eskalasi harus
disepakati dan didokumentasikan di SLA. Performanya terhadap SLA kemudian dapat
diukur dan dilaporkan. Alat dapat dikonfigurasi untuk mengaktifkan eskalasi
otomatis sesuai dengan rentang waktu yang disepakati.
• Model Insiden: Adopsi model kejadian adalah metode standarisasi dan
mengotomatisasi, jika memungkinkan, pendekatan terhadap kelompok-kelompok
kejadian serupa. Model kejadian adalah serangkaian langkah yang harus
dilakukan. Detil model insiden dapat dimasukkan ke dalam alat penanganan
insiden.
• Insiden besar: Organisasi yang berbeda akan memiliki definisi yang berbeda
untuk apa yang merupakan insiden besar. Bagi beberapa organisasi, pemicu untuk
'memanggil' sebuah insiden besar adalah ketika sejumlah pengguna telah terkena
dampaknya. Bagi organisasi lain, pemicunya mungkin merupakan kerugian finansial
aktual atau potensial akibat kehilangan layanan. Jika kerugian finansial aktual
atau potensial melebihi jumlah tertentu, kejadian tersebut menjadi besar. Untuk
beberapa area bisnis di beberapa industri, mungkin ada risiko cedera atau
kehilangan nyawa jika layanan tertentu tidak tersedia. Sekali lagi, ini mungkin
menjadi pemicu terjadinya insiden tersebut. Reputasi kerusakan pada organisasi
bisa menjadi pemicu lain.
Organisasi yang
lebih besar mungkin telah mendedikasikan tim manajemen insiden besar yang
tersedia 24/7 yang mengendalikan insiden yang telah ditunjuk utamanya. Salah
satu peran penting yang dilakukan oleh manajer insiden utama adalah melindungi
mereka (seringkali manajemen operasi TI, manajemen teknis dan staf manajemen
aplikasinya) yang mencoba memulihkan layanan dari tuntutan komunikuler yang
dibuat terhadap mereka. Dalam sebuah insiden besar, akan ada banyak permintaan
dan permintaan pembaruan yang perlu dikelola. Tim manajemen insiden besar akan
menetapkan rute untuk komunikasi dan eskalasi (fungsional dan hierarkis).
Proses manajemen insiden besar serupa dengan proses manajemen kejadian, namun
berlanjut dengan urgensi yang lebih besar dan dengan profil yang lebih tinggi
dalam organisasi. Kegiatan yang dilakukan tetap harus login, namun fokusnya
adalah pada restorasi layanan secepat mungkin dengan minimal gangguan.
KEGIATAN UTAMA
Aliran proses manajemen kejadian
Aliran proses pengelolaan kejadian diilustrasikan pada Gambar 26.1 dan berisi
langkah-langkah berikut:
• Masukan pada proses: Insiden dapat dideteksi dan dilaporkan dalam berbagai
cara. Pengguna akan menghubungi service desk untuk melaporkan kejadian. Staf
teknis dapat mencatat insiden atau rincian email insiden yang telah mereka
identifikasi ke meja layanan. Semakin banyak insiden meningkat melalui antarmuka
web. Proses pengelolaan acara juga akan melaporkan kejadian dengan melakukan
pemantauan.
• Identifikasi insiden: Bekerja untuk memahami dan menyelesaikan insiden tidak
dapat dimulai sampai insiden diidentifikasi. Untuk alasan ini, pemantauan
komponen yang membentuk layanan utama sangat penting. Insiden dapat
diidentifikasi dengan berbagai cara oleh pengguna, staf teknis dan pemantauan.
• Insiden
penebangan: Semua insiden harus dicatat dengan tanggal dan waktu yang tercatat.
Pada tahap ini, informasi yang dibutuhkan untuk mengelola kejadian akan
dicatat. Ini termasuk nomor referensi yang unik, deskripsi gejala, layanan atau
dampak CI, dampaknya, urgensinya dan nama orang yang mengangkat insiden atau
metode untuk meningkatkan insiden tersebut.
• Kategorisasi kejadian: Kode kategorisasi yang sesuai akan dialokasikan.
Misalnya, ini mungkin perangkat keras atau perangkat lunak dengan subkode untuk
kategorisasi tingkat rendah. Kategorisasi yang akurat penting karena akan
memungkinkan metrik yang berguna dikumpulkan untuk menyoroti area infrastruktur
tempat insiden terjadi.
• Prioritas kejadian: Prioritas sebuah insiden didasarkan pada dampak dan
urgensi. Dampaknya adalah 'rasa sakit' terhadap bisnis. Dampak mungkin terkait
dengan jumlah pengguna yang terkena dampak, potensi kerugian finansial terhadap
organisasi, risiko pelanggaran peraturan atau peraturan legislatif atau, untuk
beberapa layanan, risiko kehilangan nyawa. Urgensi berkaitan dengan seberapa
cepat bisnis membutuhkan kejadian tersebut untuk diselesaikan.
• Diagnosis awal: Jika insiden telah diajukan dengan panggilan ke meja layanan,
maka akan menjadi meja layanan yang melakukan diagnosis awal, biasanya saat
pengguna masih menggunakan telepon. Ketersediaan skrip diagnostik akan membantu
karena kemampuan untuk mencocokkan dengan masalah dan kesalahan yang diketahui.
CMDB juga dapat dikonsultasikan pada tahap ini.
• Eskalasi insiden: Eskalasi mungkin bersifat fungsional atau hierarkis.
• Eskalasi fungsional terjadi saat meja layanan tidak dapat menyelesaikan
kejadian atau kejadian yang belum terselesaikan dalam waktu penyelesaian tar.
Meja layanan akan melibatkan dukungan tingkat kedua, yang memiliki pengetahuan
teknis lebih spesifik. Kelonggaran fungsional lebih lanjut dapat terjadi
melalui siklus hidup kejadian ke tingkat dukungan ketiga, yang mungkin
merupakan bagian dari organisasi atau pihak ketiga seperti pemasok. Penting
untuk diingat bahwa kepemilikan suatu kejadian selalu ada di meja layanan
terlepas dari area dukungan lainnya yang bekerja pada sebuah resolusi.
• Eskalasi hirarkis
menimbulkan profil insiden spesifik di dalam organisasi TI dan juga di dalam
wilayah bisnis. Staf TI yang lebih senior dapat memberikan fokus dan sumber
daya, namun kepemilikan kejadian akan dipertahankan oleh meja layanan. Organisasi
akan memiliki pemicu yang menunjukkan kapan eskalasi hirarkis dibutuhkan. Ini
mungkin untuk semua insiden 'Prioritas 1' atau saat insiden prioritas tertentu
belum diselesaikan dengan skala waktu target. Pemicu eskalasi akan dicatat
dalam SLA yang relevan dan harus disorot oleh alat pendukung yang digunakan.
Meja layanan akan terus menginformasikan pengguna tentang semua eskalasi
fungsional atau hierarkis yang terjadi selama siklus hidup sebuah kejadian dan
pada saat bersamaan catatan kejadian akan diperbarui.
• Investigasi dan diagnosis: Dalam fase siklus hidup kejadian ini, pekerjaan
dilakukan oleh meja layanan atau area pendukung untuk memahami apa yang harus
dilakukan untuk memulihkan layanan. Ini seringkali merupakan bagian proses yang
paling menyita waktu walaupun bisa dipercepat dengan menggunakan skrip
diagnostik dan dengan merujuk pada kejadian dan masalah lain serta database
kesalahan yang diketahui.
• Resolusi dan pemulihan: Tahap investigasi dan diagnosis akan sampai pada
sebuah resolusi. Ini perlu diterapkan dan kemudian pengujian perlu dilakukan
untuk memastikan bahwa insiden tersebut telah diselesaikan dan layanan
dipulihkan. Mungkin ada jeda waktu antara penerapan yang diterapkan dan layanan
berjalan normal lagi (misalnya, mungkin ada kekurangan untuk diproses). Di
kejadian lain, mungkin tidak mungkin untuk memastikan apakah perbaikan tersebut
telah berjalan untuk jangka waktu tertentu (misalnya, jika masalah awalnya ada
pada proses akhir bulan). Terlepas dari mana resolusi telah dilakukan atau
siapa yang terlibat, insiden tersebut harus diserahkan kembali ke meja layanan
untuk penutupan.
• Penutupan insiden: Hanya meja layanan yang harus menutup insiden. Perlu
persetujuan pengguna bahwa insiden tersebut telah terselesaikan. Semua dokumen
kejadian harus selesai sebelum penutupan dan kategori penutupan dialokasikan
untuk memungkinkan metrik yang bermakna diproduksi. Survei kepuasan pengguna
harus dilakukan untuk persentase insiden yang disepakati (dalam SLA). Survei
kepuasan pengguna ini dapat dilakukan melalui telepon, email atau antarmuka
web.
HUBUNGAN DENGAN
PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen kejadian terkait erat dengan manajemen masalah dengan satu atau lebih
insiden karena masalah. Ada juga hubungan yang kuat dengan manajemen perubahan.
Perubahan sering diimplementasikan untuk menyelesaikan insiden atau sejumlah
insiden dan, sayangnya, perubahan yang tidak sesuai dengan apa yang
dimaksudkannya dapat menyebabkan insiden. Manajemen aset dan konfigurasi
layanan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola insiden.
Manajemen tingkat layanan akan menyediakan waktu resolusi target bersama dengan
kriteria eskalasi.
METRICS
Metrik kejadian yang berguna meliputi:
• persentase insiden yang diselesaikan dalam SLA;
• biaya rata-rata suatu insiden;
• biaya rata-rata insiden besar;
• Persentase kejadian yang besar.
Selain itu, dari sudut pandang staf, penting untuk mengetahui volume insiden
dan insiden besar. Dengan sendirinya, metrik ini tidak harus memberi ukuran
efektivitas atau efisiensi, namun penting dalam memahami skala masalah yang
diangkat.
PERAN
Manajer insiden bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi proses
manajemen kejadian. Dukungan lini pertama dilakukan oleh meja layanan dengan
dukungan lini kedua dan ketiga disediakan oleh tim teknis baik antar organisasi
maupun melalui pihak ketiga.
TANTANGAN
Perbedaan antara kejadian dan manajemen masalah
Ada perbedaan yang sangat nyata antara manajemen kejadian dan manajemen
masalah. Manajemen insiden semata-mata berfokus pada pemulihan layanan secepat
mungkin sementara tujuan manajemen masalah adalah memahami dan mengatasi akar
permasalahan. Hal ini dapat menyebabkan ketegangan antara dua proses.
Tantangan lainnya
• Deteksi dini insiden (sebaiknya sebelum layanan terkena dampak).
• Membujuk dan menjelaskan kepada semua pengguna bahwa semua insiden harus
dicatat melalui meja layanan. Kampanye kesadaran sangat berguna di bidang ini.
