Kelompok
3
TUGAS
1
MANAJEMEN HUBUNGAN
BISNIS
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Keberhasilan jangka panjang dari penyedia layanan TI bergantung pada hubungannya dengan pelanggannya. Seperti dalam banyak aspek kehidupan lainnya, hubungan jangka panjang yang efektif memerlukan komitmen dan upaya di kedua belah pihak untuk mengembangkan dan mempertahankan kepercayaan dan pemahaman yang akan menopang hubungan melalui masa-masa baik dan buruk.
Dalam arti luas, hubungan antara pelanggan dan penyedia layanan TI mencakup keseluruhan spektrum interaksi bisnis di antara mereka, mulai dari masalah operasional yang berkaitan dengan pemberian layanan dan kinerja operasional, melalui isu taktis, seperti mengembangkan persyaratan atau mungkin kasus bisnis untuk kasus baru. Atau mengubah layanan, untuk pengembangan strategi jangka panjang. Bab 13 buku ini menjelaskan bagaimana manajemen tingkat layanan (SLM) menyediakan platform untuk mengelola hubungan relatif terhadap masalah taktis tingkat operasional dan tingkat bawah. Bab ini menjelaskan bagaimana manajemen hubungan bisnis (BRM) digunakan untuk menyelaraskan aktivitas penyedia layanan dengan kebutuhan pelanggannya dengan mengembangkan, memperkuat dan memelihara hubungan untuk isu taktis strategis dan tingkat yang lebih tinggi, dan bagaimana BRM berhubungan dengan Proses ITIL
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Keberhasilan jangka panjang dari penyedia layanan TI bergantung pada hubungannya dengan pelanggannya. Seperti dalam banyak aspek kehidupan lainnya, hubungan jangka panjang yang efektif memerlukan komitmen dan upaya di kedua belah pihak untuk mengembangkan dan mempertahankan kepercayaan dan pemahaman yang akan menopang hubungan melalui masa-masa baik dan buruk.
Dalam arti luas, hubungan antara pelanggan dan penyedia layanan TI mencakup keseluruhan spektrum interaksi bisnis di antara mereka, mulai dari masalah operasional yang berkaitan dengan pemberian layanan dan kinerja operasional, melalui isu taktis, seperti mengembangkan persyaratan atau mungkin kasus bisnis untuk kasus baru. Atau mengubah layanan, untuk pengembangan strategi jangka panjang. Bab 13 buku ini menjelaskan bagaimana manajemen tingkat layanan (SLM) menyediakan platform untuk mengelola hubungan relatif terhadap masalah taktis tingkat operasional dan tingkat bawah. Bab ini menjelaskan bagaimana manajemen hubungan bisnis (BRM) digunakan untuk menyelaraskan aktivitas penyedia layanan dengan kebutuhan pelanggannya dengan mengembangkan, memperkuat dan memelihara hubungan untuk isu taktis strategis dan tingkat yang lebih tinggi, dan bagaimana BRM berhubungan dengan Proses ITIL
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama BRM adalah membangun dan memelihara hubungan yang efektif dan produktif antara pelanggan dan penyedia layanan, yang didasarkan pada pemahaman pelanggan dan kebutuhan bisnisnya. Ini berarti lebih dari sekedar bereaksi terhadap kebutuhan pelanggan baru. Ini lebih mendalam dari ini. Ini tentang memahami pelanggan, strategi dan penggerak bisnisnya cukup untuk dapat mengantisipasi dan mempengaruhi persyaratan pelanggan saat keadaan berubah. Seperti yang dikatakan oleh ITIL † "Manajemen hubungan bisnis adalah proses yang memungkinkan manajer hubungan bisnis menyediakan hubungan antara penyedia layanan dan kustomer pada tingkat strategis dan taktis." Pelanggan dan penyedia akan memiliki kepentingan bersama untuk memastikan bahwa pelanggan memahami Nilai penawaran layanan dan memiliki harapan yang realistis terhadapnya. Agar hubungan semacam itu bisa bekerja, pasti ada komitmen, kepercayaan, keterbukaan dan kejujuran di kedua belah pihak, dan terkadang hal ini mengharuskan penyedia layanan bersikap terbuka dan jujur terhadap pelanggan, misalnya sehubungan dengan kewajiban yang telah gagal dilakukan oleh pelanggan. memenuhi.
Tujuan utama BRM adalah membangun dan memelihara hubungan yang efektif dan produktif antara pelanggan dan penyedia layanan, yang didasarkan pada pemahaman pelanggan dan kebutuhan bisnisnya. Ini berarti lebih dari sekedar bereaksi terhadap kebutuhan pelanggan baru. Ini lebih mendalam dari ini. Ini tentang memahami pelanggan, strategi dan penggerak bisnisnya cukup untuk dapat mengantisipasi dan mempengaruhi persyaratan pelanggan saat keadaan berubah. Seperti yang dikatakan oleh ITIL † "Manajemen hubungan bisnis adalah proses yang memungkinkan manajer hubungan bisnis menyediakan hubungan antara penyedia layanan dan kustomer pada tingkat strategis dan taktis." Pelanggan dan penyedia akan memiliki kepentingan bersama untuk memastikan bahwa pelanggan memahami Nilai penawaran layanan dan memiliki harapan yang realistis terhadapnya. Agar hubungan semacam itu bisa bekerja, pasti ada komitmen, kepercayaan, keterbukaan dan kejujuran di kedua belah pihak, dan terkadang hal ini mengharuskan penyedia layanan bersikap terbuka dan jujur terhadap pelanggan, misalnya sehubungan dengan kewajiban yang telah gagal dilakukan oleh pelanggan. memenuhi.
BRM harus mencapai sejumlah tujuan jika hubungan tersebut mengantarkan. Ini harus secara jelas didasarkan pada pemahaman pelanggan yang memadai sehingga penyedia layanan dapat mengembangkan kemampuan dan sumber dayanya untuk merespons dalam jangka waktu yang dapat diterima sesuai dengan kebutuhan dan prioritas pelanggan yang berubah, dan, jika relevan, untuk membantu pelanggan Kembangkan persyaratan baru sebagai tanggapan. Penyedia layanan akan setidaknya bisa mengantisipasi, bagaimana kebutuhan pelanggan dapat berubah dengan keadaan, mengidentifikasi bagaimana layanan baru atau perubahan atau penawaran teknologi baru dapat membantu pelanggan merespons secara efektif untuk mengubah atau meningkatkan kinerja. Menutup keselarasan antara pelanggan dan penyedia layanan, dan wawasan yang diberikan penyedia layanan ini, akan memungkinkan penyedia layanan untuk mengidentifikasi konflik nyata atau potensial antara berbagai bagian organisasi pelanggan dan membantu menyelesaikan atau menguranginya. Tempat BRM menuntut penyedia layanan dan pelanggan. BRM harus terus menunjukkan nilai hubungan tidak hanya melalui pemenuhan tujuan yang telah dibahas di atas, namun juga dengan memastikan bahwa penyedia layanan memenuhi kewajibannya untuk kinerja dan kualitas layanan, mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi dalam prosesnya, antara lain oleh Memberikan respon yang efektif terhadap pujian dan keluhan.
PRINSIP-PRINSIP
UMUM
Dasar BRM
Penyebaran BRM didasarkan pada argumen bahwa penyedia layanan dan pelanggan akan memperoleh keuntungan dari suatu hubungan yang berusaha menyelaraskan aktivitas penyedia layanan dengan kebutuhan bisnis yang berkembang dari pelanggan dan meningkatkan pemahaman pelanggan terhadap penawaran dan nilai penyedia layanan. Untuk bisnis pelanggan. Ini bertentangan dengan pandangan bahwa hubungan pemasok-pelanggan pada dasarnya bersifat permusuhan. BRM membutuhkan komitmen, sehingga kedua belah pihak harus menilai nilai BRM sebelum menerapkan sumber daya untuk itu. Isu utama bagi pelanggan adalah apakah hubungan bisnis cukup penting untuk membuatnya bermanfaat. Hubungan antara pelanggan dan penyedia layanan komoditas di pasar yang kompetitif akan memiliki lebih sedikit seruan untuk manajemen yang terstruktur daripada bila layanannya rumit dan penting secara strategis bagi pelanggan. Penyedia layanan juga ingin fokus pada pelanggan utama atau pelanggan yang memiliki kepentingan strategis untuk mereka.
Kepuasan pelanggan
Kepuasan pelanggan adalah perhatian utama BRM karena sangat banyak proses SM lainnya. Namun, kepuasan pelanggan terhadap BRM kurang memberi layanan kepada target yang disepakati untuk garansi dan utilitas daripada memastikan pelanggan menerima layanan yang mendukung tujuan bisnisnya. Fokus untuk BRM adalah pada perancangan dan penyediaan layanan yang memberi nilai nyata bagi pelanggan dengan biaya yang masuk akal baik dalam hubungan dengan nilai yang diberikan layanan dan biaya layanan serupa dari pesaing.
Manajemen hubungan bisnis dan manajemen tingkat layanan
Perbedaan fokus antara BRM dan proses lainnya diilustrasikan oleh perbedaan antara BRM dan service level management (SLM). Kedua proses tersebut berkaitan dengan hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan dengan memastikan bahwa pelanggan senang dengan apa yang disampaikan. Fokus SLM adalah
Dasar BRM
Penyebaran BRM didasarkan pada argumen bahwa penyedia layanan dan pelanggan akan memperoleh keuntungan dari suatu hubungan yang berusaha menyelaraskan aktivitas penyedia layanan dengan kebutuhan bisnis yang berkembang dari pelanggan dan meningkatkan pemahaman pelanggan terhadap penawaran dan nilai penyedia layanan. Untuk bisnis pelanggan. Ini bertentangan dengan pandangan bahwa hubungan pemasok-pelanggan pada dasarnya bersifat permusuhan. BRM membutuhkan komitmen, sehingga kedua belah pihak harus menilai nilai BRM sebelum menerapkan sumber daya untuk itu. Isu utama bagi pelanggan adalah apakah hubungan bisnis cukup penting untuk membuatnya bermanfaat. Hubungan antara pelanggan dan penyedia layanan komoditas di pasar yang kompetitif akan memiliki lebih sedikit seruan untuk manajemen yang terstruktur daripada bila layanannya rumit dan penting secara strategis bagi pelanggan. Penyedia layanan juga ingin fokus pada pelanggan utama atau pelanggan yang memiliki kepentingan strategis untuk mereka.
Kepuasan pelanggan
Kepuasan pelanggan adalah perhatian utama BRM karena sangat banyak proses SM lainnya. Namun, kepuasan pelanggan terhadap BRM kurang memberi layanan kepada target yang disepakati untuk garansi dan utilitas daripada memastikan pelanggan menerima layanan yang mendukung tujuan bisnisnya. Fokus untuk BRM adalah pada perancangan dan penyediaan layanan yang memberi nilai nyata bagi pelanggan dengan biaya yang masuk akal baik dalam hubungan dengan nilai yang diberikan layanan dan biaya layanan serupa dari pesaing.
Manajemen hubungan bisnis dan manajemen tingkat layanan
Perbedaan fokus antara BRM dan proses lainnya diilustrasikan oleh perbedaan antara BRM dan service level management (SLM). Kedua proses tersebut berkaitan dengan hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan dengan memastikan bahwa pelanggan senang dengan apa yang disampaikan. Fokus SLM adalah
MANAJEMEN HUBUNGAN
BISNIS
Pada perjanjian tempa dengan pelanggan pada tingkat layanan yang akan diberikan untuk layanan tertentu dan, dengan memastikan tingkat layanan ini terpenuhi, pada pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang dapat diterima. Ini berarti memastikan bahwa semua proses SM, mendasari kontrak dan perjanjian tingkat operasional mendukung pencapaian SLA. BRM membangun hubungan dengan pelanggan yang berfokus pada isu-isu strategis dan tingkat yang lebih tinggi, berusaha menyediakan layanan yang sesuai dengan kebutuhan bisnis pelanggan dan berada dalam kemampuan penyedia layanan untuk memberikannya. Kepuasan pelanggan merupakan ukuran utama keberhasilan BRM, namun ini adalah kepuasan pelanggan yang dinyatakan dalam hal nilai layanan kepada pelanggan.
Portofolio pelanggan
Agar efektif, BRM harus selalu memberikan informasi terkini kepada pelanggannya. Perlu dipahami siapa pelanggan sebenarnya, terutama di organisasi pelanggan yang lebih besar dimana pelanggan dan pengambil keputusan sebenarnya tidak sama dengan pengguna layanan utama. Untuk memahami nilai layanan kepada organisasi pelanggan dan dampak perubahan layanan, penyedia layanan memerlukan informasi yang solid mengenai pengguna jasa dan bagaimana bisnis pelanggan bergantung pada layanan yang mereka terima. Penyedia membutuhkan informasi untuk menilai nilai pelanggan tertentu terhadap bisnisnya sendiri berdasarkan aliran pendapatan dan pendapatan yang lalu dan yang diperkirakan sebelumnya. Hal ini akan mempengaruhi keputusan BRM mengenai sumber daya yang akan diberikan oleh penyedia kepada BRM untuk pelanggan tertentu. Pengetahuan tentang strategi dan rencana bisnis pelanggan memungkinkan BRM untuk memposisikan diri, dalam hal sumber daya dan kapasitas, untuk menghadapi perubahan permintaan pelanggan. BRM harus mengumpulkan dan memelihara semua informasi ini dalam portofolio pelanggan, basis informasi yang secara logis berisi informasi pelanggan yang memadai untuk menyediakan BRM yang efektif.
Portofolio perjanjian pelanggan
Bagian dari informasi yang dibutuhkan pada pelanggan menyangkut kesepakatan antara penyedia layanan dan pelanggan. Ini adalah sumber utama informasi yang dibutuhkan oleh BRM dan dapat dianggap secara logis sebagai komponen dari portofolio pelanggan. Namun, dalam praktiknya, yang terbaik dikelola oleh manajemen tingkat layanan, yang membawa tanggung jawab untuk menegosiasikan dan memelihara SLA untuk memastikan bahwa semua kontrak pelanggan dan perjanjian lainnya dikelola secara terpusat untuk memastikan bahwa penyedia layanan tidak melakukan komitmen yang tidak dapat dipenuhi. . Bagi penyedia layanan internal, perjanjian tersebut tidak bersifat kontrak, sedangkan bagi penyedia layanan eksternal, perjanjian tersebut akan bersifat kontrak. Bergantung pada sifat dan skala penyedia layanan, kesepakatan mungkin merupakan standar persetujuan yang diterapkan pada semua pelanggan atau perjanjian yang dinegosiasikan secara terpisah dengan setiap pelanggan.
Pada perjanjian tempa dengan pelanggan pada tingkat layanan yang akan diberikan untuk layanan tertentu dan, dengan memastikan tingkat layanan ini terpenuhi, pada pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang dapat diterima. Ini berarti memastikan bahwa semua proses SM, mendasari kontrak dan perjanjian tingkat operasional mendukung pencapaian SLA. BRM membangun hubungan dengan pelanggan yang berfokus pada isu-isu strategis dan tingkat yang lebih tinggi, berusaha menyediakan layanan yang sesuai dengan kebutuhan bisnis pelanggan dan berada dalam kemampuan penyedia layanan untuk memberikannya. Kepuasan pelanggan merupakan ukuran utama keberhasilan BRM, namun ini adalah kepuasan pelanggan yang dinyatakan dalam hal nilai layanan kepada pelanggan.
Portofolio pelanggan
Agar efektif, BRM harus selalu memberikan informasi terkini kepada pelanggannya. Perlu dipahami siapa pelanggan sebenarnya, terutama di organisasi pelanggan yang lebih besar dimana pelanggan dan pengambil keputusan sebenarnya tidak sama dengan pengguna layanan utama. Untuk memahami nilai layanan kepada organisasi pelanggan dan dampak perubahan layanan, penyedia layanan memerlukan informasi yang solid mengenai pengguna jasa dan bagaimana bisnis pelanggan bergantung pada layanan yang mereka terima. Penyedia membutuhkan informasi untuk menilai nilai pelanggan tertentu terhadap bisnisnya sendiri berdasarkan aliran pendapatan dan pendapatan yang lalu dan yang diperkirakan sebelumnya. Hal ini akan mempengaruhi keputusan BRM mengenai sumber daya yang akan diberikan oleh penyedia kepada BRM untuk pelanggan tertentu. Pengetahuan tentang strategi dan rencana bisnis pelanggan memungkinkan BRM untuk memposisikan diri, dalam hal sumber daya dan kapasitas, untuk menghadapi perubahan permintaan pelanggan. BRM harus mengumpulkan dan memelihara semua informasi ini dalam portofolio pelanggan, basis informasi yang secara logis berisi informasi pelanggan yang memadai untuk menyediakan BRM yang efektif.
Portofolio perjanjian pelanggan
Bagian dari informasi yang dibutuhkan pada pelanggan menyangkut kesepakatan antara penyedia layanan dan pelanggan. Ini adalah sumber utama informasi yang dibutuhkan oleh BRM dan dapat dianggap secara logis sebagai komponen dari portofolio pelanggan. Namun, dalam praktiknya, yang terbaik dikelola oleh manajemen tingkat layanan, yang membawa tanggung jawab untuk menegosiasikan dan memelihara SLA untuk memastikan bahwa semua kontrak pelanggan dan perjanjian lainnya dikelola secara terpusat untuk memastikan bahwa penyedia layanan tidak melakukan komitmen yang tidak dapat dipenuhi. . Bagi penyedia layanan internal, perjanjian tersebut tidak bersifat kontrak, sedangkan bagi penyedia layanan eksternal, perjanjian tersebut akan bersifat kontrak. Bergantung pada sifat dan skala penyedia layanan, kesepakatan mungkin merupakan standar persetujuan yang diterapkan pada semua pelanggan atau perjanjian yang dinegosiasikan secara terpisah dengan setiap pelanggan.
KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama BRM berkaitan dengan:
• memahami pelanggan dan tujuan bisnisnya dan bagaimana penerapannya dalam persyaratan layanan;
• membantu pelanggan merumuskan persyaratan untuk layanan baru dan mengembangkan kasus bisnis pelanggan untuk investasi di dalamnya;
Kegiatan utama BRM berkaitan dengan:
• memahami pelanggan dan tujuan bisnisnya dan bagaimana penerapannya dalam persyaratan layanan;
• membantu pelanggan merumuskan persyaratan untuk layanan baru dan mengembangkan kasus bisnis pelanggan untuk investasi di dalamnya;
• mengidentifikasi perubahan yang dapat mempengaruhi penggunaan atau persyaratan layanan pelanggan;
• Mengidentifikasi perkembangan teknologi dan hal-hal terkait yang dapat memberikan peluang untuk layanan yang lebih baik atau biaya yang lebih rendah bagi pelanggan;
• memastikan bahwa pengiriman dan pengoperasian layanan, termasuk, misalnya, transisi ke operasi penuh, terus mengenali dan memenuhi kebutuhan bisnis pelanggan;
• mengukur tingkat kepuasan pelanggan dengan proses BRM dan kinerja penyedia layanan secara keseluruhan;
• berurusan dengan laporan layanan, keluhan, komentar dan umpan balik lainnya untuk memastikan penyediaan yang efektif dan perbaikan berkelanjutan atas layanan yang disampaikan.
Proses SM lainnya melalui siklus hidup
BRM pada dasarnya tergantung dan berinteraksi dengan banyak proses SM lainnya saat ia melakukan berbagai aktivitasnya selama siklus hidup layanan.
HUBUNGAN DENGAN
PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Pentingnya BRM dari portofolio pelanggan dan portofolio kesepakatan pelanggan telah dibahas sebelumnya di bab ini. Selain itu, BRM memanfaatkan hal berikut ini:
• Portofolio layanan TI (lihat Bab 10): Ini digunakan oleh BRM untuk mencatat informasi mengenai peluang baru bagi pelanggan BRM, sebagai sumber informasi untuk membantu BRM mengevaluasi layanan baru atau perubahan dan untuk melacak kemajuan dan status perkembangan layanan. Untuk pelanggan
• Portofolio proyek: Ini menyediakan informasi secara lebih rinci mengenai status proyek yang direncanakan atau sedang berjalan sehubungan dengan layanan baru atau yang telah diubah untuk pelanggan.
• Portofolio aplikasi: Ini menyediakan informasi tentang aplikasi TI yang ada, fungsi yang mereka berikan, orang-orang yang mengembangkannya dan orang-orang yang mendukung dan mengelolanya.
Pengelolaan portofolio layanan
BRM akan bekerja sama dengan manajemen portofolio layanan, dengan menggunakan informasi yang terdapat dalam portofolio layanan untuk mengidentifikasi cara terbaik untuk memanfaatkan penawaran layanan yang ada atau memanfaatkan perkembangan dalam jaringan pipa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Jika portofolio layanan eksisting tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, maka perlu dikembangkan penawaran layanan baru. BRM akan bekerja sama dengan pelanggan untuk mengartikulasikan persyaratan strategis dan hasil yang diinginkan, menentukan pola aktivitas bisnis, mengidentifikasi pemangku kepentingan, mengembangkan kasus bisnis dan memastikan bahwa dana yang memadai tersedia. Ini akan bekerja dengan manajemen portofolio layanan secara internal untuk menentukan apakah penyedia layanan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk disampaikan.
Pentingnya BRM dari portofolio pelanggan dan portofolio kesepakatan pelanggan telah dibahas sebelumnya di bab ini. Selain itu, BRM memanfaatkan hal berikut ini:
• Portofolio layanan TI (lihat Bab 10): Ini digunakan oleh BRM untuk mencatat informasi mengenai peluang baru bagi pelanggan BRM, sebagai sumber informasi untuk membantu BRM mengevaluasi layanan baru atau perubahan dan untuk melacak kemajuan dan status perkembangan layanan. Untuk pelanggan
• Portofolio proyek: Ini menyediakan informasi secara lebih rinci mengenai status proyek yang direncanakan atau sedang berjalan sehubungan dengan layanan baru atau yang telah diubah untuk pelanggan.
• Portofolio aplikasi: Ini menyediakan informasi tentang aplikasi TI yang ada, fungsi yang mereka berikan, orang-orang yang mengembangkannya dan orang-orang yang mendukung dan mengelolanya.
Pengelolaan portofolio layanan
BRM akan bekerja sama dengan manajemen portofolio layanan, dengan menggunakan informasi yang terdapat dalam portofolio layanan untuk mengidentifikasi cara terbaik untuk memanfaatkan penawaran layanan yang ada atau memanfaatkan perkembangan dalam jaringan pipa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Jika portofolio layanan eksisting tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, maka perlu dikembangkan penawaran layanan baru. BRM akan bekerja sama dengan pelanggan untuk mengartikulasikan persyaratan strategis dan hasil yang diinginkan, menentukan pola aktivitas bisnis, mengidentifikasi pemangku kepentingan, mengembangkan kasus bisnis dan memastikan bahwa dana yang memadai tersedia. Ini akan bekerja dengan manajemen portofolio layanan secara internal untuk menentukan apakah penyedia layanan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk disampaikan.
Ketersediaan, kapasitas, manajemen tingkat layanan dan kesinambungan layanan TI
BRM perlu bekerja sama dengan tim desain layanan untuk memastikan bahwa layanan yang dirancang terus memberikan utilitas dan garansi yang pasti, bekerja sama dengan tim proyek untuk mengklarifikasi atau memperluas persyaratan dan menyelesaikan konflik. Selama tahap ini, BRM akan bekerja dengan manajemen ketersediaan dan kapasitas untuk membantu mereka memahami apa yang dibutuhkan oleh pelanggan dan mengapa, terus bekerja sama dengan pelanggan untuk mengembangkan dan menyempurnakan pola aktivitas bisnis dan untuk mengartikulasikan dan menyetujui persyaratan untuk pemulihan / kelangsungan bisnis bencana. Bekerja sama dengan manajemen tingkat layanan, BRM juga akan berperan dalam pengembangan perjanjian tingkat layanan dan mendapatkan komitmen pelanggan terhadap proses SLM. BRM memiliki peran penting dalam memastikan kebutuhan pelanggan untuk kelangsungan bisnis dipahami dan dimasukkan ke dalam IT Service Continuity Management.
Manajemen
perubahan, perencanaan dan dukungan transisi, manajemen pengetahuan, dan
manajemen rilis dan penerapan
BRM akan memastikan bahwa permintaan perubahan diajukan atas nama pelanggan dan bahwa kepentingan pelanggan sepenuhnya terwakili dalam proses manajemen perubahan. BRM juga akan terlibat dalam memastikan pelanggan berada pada tingkat kesiapan yang cukup untuk menerima layanan baru tersebut, tidak hanya dalam hal menyetujui dan mengesahkan rencana uji dan kriteria penerimaan pengguna dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tes, namun juga di Syarat membuat perubahan yang diperlukan pada proses dan prosedur melalui manajemen perubahan bisnis. Ini akan dilibatkan dengan pelanggan dalam mengembangkan rencana pelatihan dan pendidikan, dan termasuk pelanggan dalam pengembangan rencana manajemen pengetahuan. BRM juga akan bekerja sama dengan pelanggan terkait dengan pengelolaan rilis dan penerapan untuk memastikan bahwa pelanggan memahami rencana peluncuran dan penerapan, dampaknya terhadap operasi dan risiko yang terkait. BRM perlu memastikan bahwa ada cukup 'go live' dan dukungan awal di tempat, pelatihan itu sudah cukup dan sesuai untuk tujuan dan bahwa pelanggan memiliki informasi lengkap mengenai kesalahan yang diketahui dan di bawah standar bagaimana hal ini dapat mempengaruhi operasi Layanan baru
Perbaikan layanan terus-menerus
Pengukuran kepuasan pelanggan adalah aktivitas utama BRM sepanjang siklus hidup. Pengukuran kepuasan pelanggan, manajemen tingkat layanan dan proses perbaikan tujuh langkah akan mengidentifikasi peluang peningkatan layanan, seperti juga pertemuan antara pelanggan dan BRM untuk meninjau laporan layanan. Diskusi pada tingkat yang lebih strategis akan mengidentifikasi area di mana layanan perlu dimodifikasi, diganti atau dihentikan dalam menanggapi penggerak perubahan eksternal, seperti undang-undang dan peraturan baru, pengembangan persaingan atau berbagai kondisi ekonomi.
Manajemen keuangan untuk layanan TI
BRM membantu manajemen keuangan untuk layanan TI untuk memahami bagaimana pelanggan menilai nilai yang mereka dapatkan dari layanan TI dan apa yang mereka siap bayar untuk mereka. BRM membantu pelanggan memahami kebijakan keuangan, biaya, risiko dan masalah lainnya dari penyedia layanan TI, dan menjelaskan bagaimana biaya penyedia layanan diterjemahkan ke dalam tagihan pelanggan. Secara kritis, BRM dapat membantu pelanggan memahami implikasi finansial dari keputusan perencanaan jangka panjang.
MANAJEMEN HUBUNGAN BISNIS
METRICS
Kinerja BRM diukur dalam kaitannya dengan aktivitas utamanya dan indikator kinerja utama mencerminkan hal ini:
• Tujuan bisnis pelanggan terdokumentasi dan hasil bisnis yang diinginkan sesuai dengan pelanggan dan sesuai untuk dimasukkan ke dalam portofolio layanan.
• Persyaratan lengkap dan ditandatangani untuk layanan baru dan kasus bisnis pelanggan untuk penggunaannya.
• Bukti terdokumentasi tentang identifikasi perubahan yang mungkin berdampak pada layanan delivikasi dan respon penyedia layanan terhadapnya.
• Kesempatan untuk memanfaatkan perkembangan teknologi baru dan inovasi lainnya diidentifikasi, dinilai bekerja sama dengan pelanggan, didokumentasikan dan dicatat dalam portofolio layanan.
• Bukti terdokumentasi yang menyampaikan layanan secara efektif dan efisien memenuhi kebutuhan pelanggan.
• Penilaian kepuasan pelanggan secara teratur menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi, misalnya melalui bisnis yang berulang dan rekomendasi positif kepada pelanggan potensial lainnya.
• Bukti terdokumentasi bahwa peningkatan layanan berkelanjutan dicapai sebagai tanggapan terhadap dan melalui analisis laporan layanan, keluhan, komentar dan umpan balik lainnya.
BRM akan memastikan bahwa permintaan perubahan diajukan atas nama pelanggan dan bahwa kepentingan pelanggan sepenuhnya terwakili dalam proses manajemen perubahan. BRM juga akan terlibat dalam memastikan pelanggan berada pada tingkat kesiapan yang cukup untuk menerima layanan baru tersebut, tidak hanya dalam hal menyetujui dan mengesahkan rencana uji dan kriteria penerimaan pengguna dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tes, namun juga di Syarat membuat perubahan yang diperlukan pada proses dan prosedur melalui manajemen perubahan bisnis. Ini akan dilibatkan dengan pelanggan dalam mengembangkan rencana pelatihan dan pendidikan, dan termasuk pelanggan dalam pengembangan rencana manajemen pengetahuan. BRM juga akan bekerja sama dengan pelanggan terkait dengan pengelolaan rilis dan penerapan untuk memastikan bahwa pelanggan memahami rencana peluncuran dan penerapan, dampaknya terhadap operasi dan risiko yang terkait. BRM perlu memastikan bahwa ada cukup 'go live' dan dukungan awal di tempat, pelatihan itu sudah cukup dan sesuai untuk tujuan dan bahwa pelanggan memiliki informasi lengkap mengenai kesalahan yang diketahui dan di bawah standar bagaimana hal ini dapat mempengaruhi operasi Layanan baru
Perbaikan layanan terus-menerus
Pengukuran kepuasan pelanggan adalah aktivitas utama BRM sepanjang siklus hidup. Pengukuran kepuasan pelanggan, manajemen tingkat layanan dan proses perbaikan tujuh langkah akan mengidentifikasi peluang peningkatan layanan, seperti juga pertemuan antara pelanggan dan BRM untuk meninjau laporan layanan. Diskusi pada tingkat yang lebih strategis akan mengidentifikasi area di mana layanan perlu dimodifikasi, diganti atau dihentikan dalam menanggapi penggerak perubahan eksternal, seperti undang-undang dan peraturan baru, pengembangan persaingan atau berbagai kondisi ekonomi.
Manajemen keuangan untuk layanan TI
BRM membantu manajemen keuangan untuk layanan TI untuk memahami bagaimana pelanggan menilai nilai yang mereka dapatkan dari layanan TI dan apa yang mereka siap bayar untuk mereka. BRM membantu pelanggan memahami kebijakan keuangan, biaya, risiko dan masalah lainnya dari penyedia layanan TI, dan menjelaskan bagaimana biaya penyedia layanan diterjemahkan ke dalam tagihan pelanggan. Secara kritis, BRM dapat membantu pelanggan memahami implikasi finansial dari keputusan perencanaan jangka panjang.
MANAJEMEN HUBUNGAN BISNIS
METRICS
Kinerja BRM diukur dalam kaitannya dengan aktivitas utamanya dan indikator kinerja utama mencerminkan hal ini:
• Tujuan bisnis pelanggan terdokumentasi dan hasil bisnis yang diinginkan sesuai dengan pelanggan dan sesuai untuk dimasukkan ke dalam portofolio layanan.
• Persyaratan lengkap dan ditandatangani untuk layanan baru dan kasus bisnis pelanggan untuk penggunaannya.
• Bukti terdokumentasi tentang identifikasi perubahan yang mungkin berdampak pada layanan delivikasi dan respon penyedia layanan terhadapnya.
• Kesempatan untuk memanfaatkan perkembangan teknologi baru dan inovasi lainnya diidentifikasi, dinilai bekerja sama dengan pelanggan, didokumentasikan dan dicatat dalam portofolio layanan.
• Bukti terdokumentasi yang menyampaikan layanan secara efektif dan efisien memenuhi kebutuhan pelanggan.
• Penilaian kepuasan pelanggan secara teratur menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi, misalnya melalui bisnis yang berulang dan rekomendasi positif kepada pelanggan potensial lainnya.
• Bukti terdokumentasi bahwa peningkatan layanan berkelanjutan dicapai sebagai tanggapan terhadap dan melalui analisis laporan layanan, keluhan, komentar dan umpan balik lainnya.
PERAN
Peran kunci dalam BRM, yang mungkin atau mungkin tidak ditugaskan kepada satu orang, adalah pemilik proses hubungan bisnis dan manajer proses hubungan bisnis. Yang pertama ini bertanggung jawab atas kinerja proses BRM yang tepat sehubungan dengan tujuan dan kebijakan dan standar yang disepakati untuk operasinya. Yang kedua dari kedua peran tersebut berkaitan dengan pengelolaan operasional proses BRM. Apakah tepat untuk kedua peran ini digabungkan dalam satu orang tergantung pada skala organisasi dan strukturnya sehubungan dengan proses SM lainnya. Organisasi penyedia layanan yang lebih besar mungkin memiliki beberapa manajer hubungan bisnis, mungkin digambarkan sebagai manajer akun, yang akan melapor kepada manajer proses BRM dan bertanggung jawab atas satu pelanggan utama atau untuk sekelompok
MANAJEMEN KEUANGAN UNTUK LAYANAN TI
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Tidak ada bisnis yang bisa bertahan lama, apalagi berkembang, jika gagal mengelola uangnya secara efektif. Seperti bisnis lainnya, penyedia layanan TI, apakah dijalankan sebagai bisnis komersial atau tidak, memerlukan pengelolaan keuangan yang baik. Ini harus memastikan bahwa ia memiliki jumlah uang yang tepat untuk menjalankan rencananya, untuk memastikan bahwa ia mengerti bagaimana uangnya digunakan, untuk menentukan apakah uang tersebut telah digunakan secara efektif atau apakah investasi baru yang diusulkan itu masuk akal. Perlu dipahami berapa biaya layanan individual yang akan diberikan dan bagaimana biaya ini harus dibagi di antara pengguna jasa, sehingga antara lain dapat menilai dampak perubahan permintaan dan retribusi untuk penggunaan layanan jika sesuai.
Manajemen keuangan adalah tentang menjaga sumber keuangan organisasi, memastikan bahwa mereka dipekerjakan dengan bijaksana dan penggunaannya benar. Manajemen keuangan memastikan bahwa organisasi tersebut memiliki biaya operasi, struktur biaya dan hal-hal yang memengaruhi mereka. Ini membantu organisasi membuat keputusan terbaik mengenai layanan yang harus diberikannya, cara layanan harus ditetapkan, investasi yang diperlukan untuk pengiriman mereka dan dampak perubahan pola permintaan. Ini mengevaluasi nilai layanan terhadap bisnis dan, jika relevan, merupakan dasar penetapan harga untuk mereka. Bekerja dengan manajemen portofolio layanan, ini membantu organisasi menentukan layanan yang seharusnya diberikan dan hal itu harus dihentikan atau diubah dengan cara tertentu.
Manajemen keuangan membantu perencanaan keuangan, memastikan bahwa rencana organisasi sesuai dengan kemampuannya untuk mendukung biaya keuangan dan mengelola risiko. Ini mencatat pengeluaran sehingga jelas bagaimana uang itu digunakan. Dengan secara rutin membandingkan pengeluaran dan pendapatan dengan rencana keuangan dan anggaran, manajemen keuangan akan mengidentifikasi masalah potensial dan mengambil tindakan yang tepat untuk menjaga agar organisasi tetap berjalan. Bila penyedia layanan TI mengenakan biaya untuk layanan, manajemen keuangan akan memberi saran mengenai bagaimana hal ini harus dilakukan dan biaya apa yang harus dipungut.
Penyedia layanan TI harus bekerja di dunia yang cepat berubah. Bisnis dan konteks di mana mereka beroperasi terus berubah, dan penyedia layanan TI harus merespons dengan cepat dan efektif terhadap perubahan ini. Manajemen keuangan yang kuat memungkinkan penyedia layanan TI membuat keputusan yang lebih baik dan merespons perubahan dengan lebih cepat. Ini memungkinkan kontrol yang lebih baik terhadap pengeluaran, memastikan keputusan investasi yang baik dan mendorong pengambilan nilai.
Peran kunci dalam BRM, yang mungkin atau mungkin tidak ditugaskan kepada satu orang, adalah pemilik proses hubungan bisnis dan manajer proses hubungan bisnis. Yang pertama ini bertanggung jawab atas kinerja proses BRM yang tepat sehubungan dengan tujuan dan kebijakan dan standar yang disepakati untuk operasinya. Yang kedua dari kedua peran tersebut berkaitan dengan pengelolaan operasional proses BRM. Apakah tepat untuk kedua peran ini digabungkan dalam satu orang tergantung pada skala organisasi dan strukturnya sehubungan dengan proses SM lainnya. Organisasi penyedia layanan yang lebih besar mungkin memiliki beberapa manajer hubungan bisnis, mungkin digambarkan sebagai manajer akun, yang akan melapor kepada manajer proses BRM dan bertanggung jawab atas satu pelanggan utama atau untuk sekelompok
MANAJEMEN KEUANGAN UNTUK LAYANAN TI
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Tidak ada bisnis yang bisa bertahan lama, apalagi berkembang, jika gagal mengelola uangnya secara efektif. Seperti bisnis lainnya, penyedia layanan TI, apakah dijalankan sebagai bisnis komersial atau tidak, memerlukan pengelolaan keuangan yang baik. Ini harus memastikan bahwa ia memiliki jumlah uang yang tepat untuk menjalankan rencananya, untuk memastikan bahwa ia mengerti bagaimana uangnya digunakan, untuk menentukan apakah uang tersebut telah digunakan secara efektif atau apakah investasi baru yang diusulkan itu masuk akal. Perlu dipahami berapa biaya layanan individual yang akan diberikan dan bagaimana biaya ini harus dibagi di antara pengguna jasa, sehingga antara lain dapat menilai dampak perubahan permintaan dan retribusi untuk penggunaan layanan jika sesuai.
Manajemen keuangan adalah tentang menjaga sumber keuangan organisasi, memastikan bahwa mereka dipekerjakan dengan bijaksana dan penggunaannya benar. Manajemen keuangan memastikan bahwa organisasi tersebut memiliki biaya operasi, struktur biaya dan hal-hal yang memengaruhi mereka. Ini membantu organisasi membuat keputusan terbaik mengenai layanan yang harus diberikannya, cara layanan harus ditetapkan, investasi yang diperlukan untuk pengiriman mereka dan dampak perubahan pola permintaan. Ini mengevaluasi nilai layanan terhadap bisnis dan, jika relevan, merupakan dasar penetapan harga untuk mereka. Bekerja dengan manajemen portofolio layanan, ini membantu organisasi menentukan layanan yang seharusnya diberikan dan hal itu harus dihentikan atau diubah dengan cara tertentu.
Manajemen keuangan membantu perencanaan keuangan, memastikan bahwa rencana organisasi sesuai dengan kemampuannya untuk mendukung biaya keuangan dan mengelola risiko. Ini mencatat pengeluaran sehingga jelas bagaimana uang itu digunakan. Dengan secara rutin membandingkan pengeluaran dan pendapatan dengan rencana keuangan dan anggaran, manajemen keuangan akan mengidentifikasi masalah potensial dan mengambil tindakan yang tepat untuk menjaga agar organisasi tetap berjalan. Bila penyedia layanan TI mengenakan biaya untuk layanan, manajemen keuangan akan memberi saran mengenai bagaimana hal ini harus dilakukan dan biaya apa yang harus dipungut.
Penyedia layanan TI harus bekerja di dunia yang cepat berubah. Bisnis dan konteks di mana mereka beroperasi terus berubah, dan penyedia layanan TI harus merespons dengan cepat dan efektif terhadap perubahan ini. Manajemen keuangan yang kuat memungkinkan penyedia layanan TI membuat keputusan yang lebih baik dan merespons perubahan dengan lebih cepat. Ini memungkinkan kontrol yang lebih baik terhadap pengeluaran, memastikan keputusan investasi yang baik dan mendorong pengambilan nilai.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan pengelolaan keuangan untuk layanan TI adalah untuk memastikan bahwa penggunaan optimal dibuat dari sumber keuangan organisasi dan hal ini dicapai sesuai dengan kerangka peraturan di mana penyedia layanan TI beroperasi.
Tujuan pengelolaan keuangan adalah untuk memastikan bahwa:
• Uang dikelola dan dihabiskan dengan bijak;
• sumber keuangan yang tersedia sepenuhnya sesuai dengan rencana dan persyaratan organisasi untuk penyediaan layanan TI;
• Keputusan investasi sesuai dan sesuai dengan tujuan organisasi;
• Risiko keuangan diidentifikasi dan dikelola secara efektif;
• Pengaturan tata kelola dilakukan untuk memastikan pengelolaan sumber keuangan yang efektif dan untuk menentukan akuntabilitas yang jelas;
• organisasi mematuhi semua kewajiban peraturan keuangan yang relevan dan keseluruhan kebijakan dan strategi keuangan bisnis.
Tujuan utamanya adalah untuk memastikan bahwa:
• Ada sistem yang efektif untuk perencanaan dan penganggaran keuangan;
• rencana keuangan dan alokasi anggaran disesuaikan dengan portofolio layanan;
• semua investasi yang diajukan memiliki kasus bisnis yang memenuhi standar organisasi;
• semua risiko keuangan yang signifikan diidentifikasi dan dikelola sepenuhnya;
• Ada kerangka tata kelola yang tepat yang sesuai dengan akuntabilitas yang jelas dan semua pihak yang perlu dilatih secara benar sehubungan dengannya;
• Semua pengeluaran keuangan diperhitungkan dengan benar dan ada proses audit untuk memastikan pengelolaan sumber keuangan yang tepat;
• biaya dan nilai semua layanan, proses dan aktivitas TI dipantau, diukur dan dipahami serta tindakan yang tepat dilakukan atas dasar kinerja keuangan mereka.
AKTIVITAS DAN KONSEP
Tujuan pengelolaan keuangan untuk layanan TI adalah untuk memastikan bahwa penggunaan optimal dibuat dari sumber keuangan organisasi dan hal ini dicapai sesuai dengan kerangka peraturan di mana penyedia layanan TI beroperasi.
Tujuan pengelolaan keuangan adalah untuk memastikan bahwa:
• Uang dikelola dan dihabiskan dengan bijak;
• sumber keuangan yang tersedia sepenuhnya sesuai dengan rencana dan persyaratan organisasi untuk penyediaan layanan TI;
• Keputusan investasi sesuai dan sesuai dengan tujuan organisasi;
• Risiko keuangan diidentifikasi dan dikelola secara efektif;
• Pengaturan tata kelola dilakukan untuk memastikan pengelolaan sumber keuangan yang efektif dan untuk menentukan akuntabilitas yang jelas;
• organisasi mematuhi semua kewajiban peraturan keuangan yang relevan dan keseluruhan kebijakan dan strategi keuangan bisnis.
Tujuan utamanya adalah untuk memastikan bahwa:
• Ada sistem yang efektif untuk perencanaan dan penganggaran keuangan;
• rencana keuangan dan alokasi anggaran disesuaikan dengan portofolio layanan;
• semua investasi yang diajukan memiliki kasus bisnis yang memenuhi standar organisasi;
• semua risiko keuangan yang signifikan diidentifikasi dan dikelola sepenuhnya;
• Ada kerangka tata kelola yang tepat yang sesuai dengan akuntabilitas yang jelas dan semua pihak yang perlu dilatih secara benar sehubungan dengannya;
• Semua pengeluaran keuangan diperhitungkan dengan benar dan ada proses audit untuk memastikan pengelolaan sumber keuangan yang tepat;
• biaya dan nilai semua layanan, proses dan aktivitas TI dipantau, diukur dan dipahami serta tindakan yang tepat dilakukan atas dasar kinerja keuangan mereka.
AKTIVITAS DAN KONSEP
Penganggaran
Penting untuk merencanakan ke depan untuk memastikan bahwa rencana bisnis sesuai dengan uang yang tersedia. Produk dari perencanaan ini adalah rencana keuangan atau anggaran yang mencakup pengeluaran dan pendapatan yang diharapkan untuk periode tertentu, biasanya pada tahun (keuangan). Pengeluaran dan pendapatan akan dibagi ke dalam kategori untuk memfasilitasi perencanaan, pengelolaan dan pengendalian keuangan.
Anggaran harus mencerminkan layanan yang akan disampaikan, proyek baru, investasi dan rencana perubahan lainnya. Ini bukan sebuah artikulasi dari apa yang bisnis ingin lakukan:
Ini tentang apa yang bisa dicapai secara realistis. Meski begitu, anggaran adalah rencana dan rencana tidak selalu berhasil. Anggaran harus menjadi prediksi terbaik yang dapat dibuat oleh sebuah organisasi, namun harus mencakup beberapa kontinjensi yang tak terduga.
Anggaran harus menunjukkan bagaimana pengeluaran dan pendapatan cenderung berubah selama periode anggaran (misalnya biaya tenaga kerja dan transportasi yang lebih tinggi pada waktu yang sibuk musim).
Pengelolaan keuangan yang baik memerlukan pemantauan rutin terhadap anggaran. Ini memberitahu organisasi ketika tindakan diperlukan untuk menjaga kontrol keuangan, memberi peringatan dini bahwa pengeluaran terlalu tinggi atau pendapatan terlalu rendah; Proyek yang direncanakan tidak dapat didanai atau yang lainnya dapat diajukan ke depan. Manajemen keuangan mungkin meminta manajer untuk mengurangi pengeluaran atau meningkatkan pendapatan agar bisa kembali ke jalur semula. Terkadang, variasi dalam satu bagian anggaran akan diimbangi di tempat lain dan anggarannya dapat direvisi sesuai dengan itu. Misalnya, pengeluaran karyawan rumah tangga yang rendah diimbangi oleh pengeluaran kontraktor yang lebih tinggi.
Namun, anggaran tidak boleh diubah hanya untuk membawa mereka sesuai dengan dunia nyata. Variasi yang signifikan adalah peringatan bahwa segala sesuatu tidak seperti yang diharapkan. Tata kelola yang baik mengharuskan manajer untuk mempertimbangkan tindakan yang dianggap sebagai respon Akuntansi
Proses dalam akuntansi TI memungkinkan penyedia layanan TI memperhitungkan pengeluaran dan pendapatan, memberikan rincian bagaimana biaya dan pendapatan dibagi antara pelanggan, layanan dan aktivitas. Analisis ini membantu menentukan efektivitas biaya layanan untuk membuat keputusan yang tepat mengenai hal tersebut. Ini memberikan rincian tentang bagaimana biaya dapat dikaitkan dengan pelanggan dan kelompok pelanggan, yang memungkinkan organisasi mengidentifikasi pelanggan utama dan dampak dari konsumsi layanan mereka. Informasi yang dikumpulkan melalui proses akuntansi menyediakan pemantauan anggaran dengan data pengeluaran dan pendapatan, yang akan digunakan untuk mengevaluasi efektivitas pengendalian keuangan dan untuk menentukan apakah tindakan diperlukan untuk memperbaiki variasi yang signifikan dari anggaran.
Penting untuk merencanakan ke depan untuk memastikan bahwa rencana bisnis sesuai dengan uang yang tersedia. Produk dari perencanaan ini adalah rencana keuangan atau anggaran yang mencakup pengeluaran dan pendapatan yang diharapkan untuk periode tertentu, biasanya pada tahun (keuangan). Pengeluaran dan pendapatan akan dibagi ke dalam kategori untuk memfasilitasi perencanaan, pengelolaan dan pengendalian keuangan.
Anggaran harus mencerminkan layanan yang akan disampaikan, proyek baru, investasi dan rencana perubahan lainnya. Ini bukan sebuah artikulasi dari apa yang bisnis ingin lakukan:
Ini tentang apa yang bisa dicapai secara realistis. Meski begitu, anggaran adalah rencana dan rencana tidak selalu berhasil. Anggaran harus menjadi prediksi terbaik yang dapat dibuat oleh sebuah organisasi, namun harus mencakup beberapa kontinjensi yang tak terduga.
Anggaran harus menunjukkan bagaimana pengeluaran dan pendapatan cenderung berubah selama periode anggaran (misalnya biaya tenaga kerja dan transportasi yang lebih tinggi pada waktu yang sibuk musim).
Pengelolaan keuangan yang baik memerlukan pemantauan rutin terhadap anggaran. Ini memberitahu organisasi ketika tindakan diperlukan untuk menjaga kontrol keuangan, memberi peringatan dini bahwa pengeluaran terlalu tinggi atau pendapatan terlalu rendah; Proyek yang direncanakan tidak dapat didanai atau yang lainnya dapat diajukan ke depan. Manajemen keuangan mungkin meminta manajer untuk mengurangi pengeluaran atau meningkatkan pendapatan agar bisa kembali ke jalur semula. Terkadang, variasi dalam satu bagian anggaran akan diimbangi di tempat lain dan anggarannya dapat direvisi sesuai dengan itu. Misalnya, pengeluaran karyawan rumah tangga yang rendah diimbangi oleh pengeluaran kontraktor yang lebih tinggi.
Namun, anggaran tidak boleh diubah hanya untuk membawa mereka sesuai dengan dunia nyata. Variasi yang signifikan adalah peringatan bahwa segala sesuatu tidak seperti yang diharapkan. Tata kelola yang baik mengharuskan manajer untuk mempertimbangkan tindakan yang dianggap sebagai respon Akuntansi
Proses dalam akuntansi TI memungkinkan penyedia layanan TI memperhitungkan pengeluaran dan pendapatan, memberikan rincian bagaimana biaya dan pendapatan dibagi antara pelanggan, layanan dan aktivitas. Analisis ini membantu menentukan efektivitas biaya layanan untuk membuat keputusan yang tepat mengenai hal tersebut. Ini memberikan rincian tentang bagaimana biaya dapat dikaitkan dengan pelanggan dan kelompok pelanggan, yang memungkinkan organisasi mengidentifikasi pelanggan utama dan dampak dari konsumsi layanan mereka. Informasi yang dikumpulkan melalui proses akuntansi menyediakan pemantauan anggaran dengan data pengeluaran dan pendapatan, yang akan digunakan untuk mengevaluasi efektivitas pengendalian keuangan dan untuk menentukan apakah tindakan diperlukan untuk memperbaiki variasi yang signifikan dari anggaran.
Pengisian
Keputusan apakah akan menagih adalah keputusan strategis yang harus diambil dengan hati-hati. Pengisian tidak hanya meningkatkan biaya operasional penyedia layanan TI, namun juga meningkatkan akuntabilitas, keterpaparan dan transparansi. Pelanggan dapat membandingkan apa yang mereka dapatkan dari TI dengan apa yang harus mereka bayar, dan mereka dapat membandingkan dengan mudah penyedia TI in-house mereka dengan alternatif. Pengisian menyediakan sarana untuk mempengaruhi perilaku pelanggan, membentuk permintaan dan penggunaan agar sesuai dengan kapasitas, sehingga mengurangi biaya dan risiko. Tanpa pengisian, banyak pelanggan dan pengguna akan melihat layanan TI sebagai gratis dan akan menuntut layanan ini dengan sedikit minat terhadap implikasi keuangan atau operasional. Pengenalan pengisian membantu mengubah sikap.
Kasus bisnis
Semua organisasi perlu melakukan investasi dengan bijak dan peran penting manajemen keuangan adalah mengevaluasi usulan investasi untuk menentukan apakah produk tersebut bermanfaat. Manajemen keuangan yang baik akan mewajibkan semua proposal investasi untuk memasukkan kasus yang jelas untuk melakukan investasi. Kasus ini biasanya berbentuk kotak bisnis.
Keputusan apakah akan menagih adalah keputusan strategis yang harus diambil dengan hati-hati. Pengisian tidak hanya meningkatkan biaya operasional penyedia layanan TI, namun juga meningkatkan akuntabilitas, keterpaparan dan transparansi. Pelanggan dapat membandingkan apa yang mereka dapatkan dari TI dengan apa yang harus mereka bayar, dan mereka dapat membandingkan dengan mudah penyedia TI in-house mereka dengan alternatif. Pengisian menyediakan sarana untuk mempengaruhi perilaku pelanggan, membentuk permintaan dan penggunaan agar sesuai dengan kapasitas, sehingga mengurangi biaya dan risiko. Tanpa pengisian, banyak pelanggan dan pengguna akan melihat layanan TI sebagai gratis dan akan menuntut layanan ini dengan sedikit minat terhadap implikasi keuangan atau operasional. Pengenalan pengisian membantu mengubah sikap.
Kasus bisnis
Semua organisasi perlu melakukan investasi dengan bijak dan peran penting manajemen keuangan adalah mengevaluasi usulan investasi untuk menentukan apakah produk tersebut bermanfaat. Manajemen keuangan yang baik akan mewajibkan semua proposal investasi untuk memasukkan kasus yang jelas untuk melakukan investasi. Kasus ini biasanya berbentuk kotak bisnis.
MANAJEMEN KEUANGAN UNTUK LAYANAN TI
Kasus bisnis adalah alat pendukung keputusan dan perencanaan yang memproyeksikan kemungkinan konsekuensi tindakan bisnis. Inti dari kasus bisnis biasanya merupakan analisis keuangan, namun pembenaran investasi seringkali bergantung pada pertimbangan finansial.
Kasus bisnis adalah alat pendukung keputusan dan perencanaan yang memproyeksikan kemungkinan konsekuensi tindakan bisnis. Inti dari kasus bisnis biasanya merupakan analisis keuangan, namun pembenaran investasi seringkali bergantung pada pertimbangan finansial.
CONTOH
Seorang pejabat setempat ingin mendirikan sebuah layanan untuk segera mengidentifikasi apakah seorang anak sebelumnya telah diidentifikasi beresiko. Jika seorang anak muncul di rumah sakit dan departemen gawat darurat setempat, dokter bea cukai dapat memeriksa rincian anak tersebut dari Register At Risk dan memberi tahu Pelayanan Sosial jika ada hasil yang positif. Ini melibatkan investasi yang cukup besar dalam sistem TI dan layanan pendukung namun tidak ada keuntungan finansial langsung. Namun demikian, manfaat potensial (mis., Untuk menghindari kematian atau cedera anak yang tidak perlu) mengesampingkan biaya finansial.
Manajemen keuangan, bersama dengan manajer bisnis dan pemangku kepentingan utama lainnya, akan menilai kasus bisnis terkait dengan skala investasi dan tingkat pengembalian yang diantisipasi, dampaknya terhadap bisnis, skala waktu untuk realisasi tunjangan, risiko dan Kontinjensi yang terlibat, ketahanan angka dan kepekaan mereka terhadap perubahan. Semua ini harus dicakup dalam kasus bisnis yang sehat.
Adalah penting bahwa kasus bisnis memperjelas bagaimana manfaat dan biaya telah dinilai, asumsi yang diandalkan dan tingkat kepercayaan pada angka tersebut. Kasus bisnis terkadang bergantung pada pandangan optimis atau bahkan meragukan masa depan, dan sangat penting bahwa hal ini dijelaskan kepada para pengambil keputusan. Misalnya, lazim bagi kasus bisnis untuk memprediksi penghematan staf berdasarkan indi- viduals yang menghemat beberapa menit dari waktu mereka setiap hari melalui investasi baru. Semua menit gratis ini digabungkan, diberi biaya dan disajikan sebagai keuntungan, walaupun mungkin tidak ada cara praktis untuk mewujudkan penghematan finansial. Ini juga akan mengevaluasi persyaratan sumber daya dan melihat apakah organisasi memiliki sumber daya dan kemampuan untuk disampaikan. Konsep penting adalah keterjangkauan. Investasi mungkin menawarkan prospek yang luar biasa, namun organisasi tidak boleh memberikan persetujuan kecuali jika dapat membelinya.
Seorang pejabat setempat ingin mendirikan sebuah layanan untuk segera mengidentifikasi apakah seorang anak sebelumnya telah diidentifikasi beresiko. Jika seorang anak muncul di rumah sakit dan departemen gawat darurat setempat, dokter bea cukai dapat memeriksa rincian anak tersebut dari Register At Risk dan memberi tahu Pelayanan Sosial jika ada hasil yang positif. Ini melibatkan investasi yang cukup besar dalam sistem TI dan layanan pendukung namun tidak ada keuntungan finansial langsung. Namun demikian, manfaat potensial (mis., Untuk menghindari kematian atau cedera anak yang tidak perlu) mengesampingkan biaya finansial.
Manajemen keuangan, bersama dengan manajer bisnis dan pemangku kepentingan utama lainnya, akan menilai kasus bisnis terkait dengan skala investasi dan tingkat pengembalian yang diantisipasi, dampaknya terhadap bisnis, skala waktu untuk realisasi tunjangan, risiko dan Kontinjensi yang terlibat, ketahanan angka dan kepekaan mereka terhadap perubahan. Semua ini harus dicakup dalam kasus bisnis yang sehat.
Adalah penting bahwa kasus bisnis memperjelas bagaimana manfaat dan biaya telah dinilai, asumsi yang diandalkan dan tingkat kepercayaan pada angka tersebut. Kasus bisnis terkadang bergantung pada pandangan optimis atau bahkan meragukan masa depan, dan sangat penting bahwa hal ini dijelaskan kepada para pengambil keputusan. Misalnya, lazim bagi kasus bisnis untuk memprediksi penghematan staf berdasarkan indi- viduals yang menghemat beberapa menit dari waktu mereka setiap hari melalui investasi baru. Semua menit gratis ini digabungkan, diberi biaya dan disajikan sebagai keuntungan, walaupun mungkin tidak ada cara praktis untuk mewujudkan penghematan finansial. Ini juga akan mengevaluasi persyaratan sumber daya dan melihat apakah organisasi memiliki sumber daya dan kemampuan untuk disampaikan. Konsep penting adalah keterjangkauan. Investasi mungkin menawarkan prospek yang luar biasa, namun organisasi tidak boleh memberikan persetujuan kecuali jika dapat membelinya.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan untuk layanan TI sangat penting bagi manajemen layanan TI, dan memiliki hubungan dengan banyak disiplin manajemen layanan lainnya. Interaksi kunci dilakukan dengan manajemen tingkat layanan, manajemen portofolio layanan, manajemen kapasitas dan aset layanan dan manajemen konfigurasi.
Manajemen tingkat layanan
Manajemen tingkat layanan (SLM) perlu bekerja sama dengan manajemen keuangan sehubungan dengan biaya tingkat layanan yang diusulkan yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis organisasi saat ini dan yang direncanakan. Biaya ini akan masuk ke dalam
Perdebatan tentang apa yang terjangkau dan dapat dikirim dan, oleh karena itu, apa yang bisa disepakati dalam perjanjian tingkat layanan (SLA). Jika pengisian daya diberlakukan, pengelolaan keuangan akan dilibatkan dalam menentukan biaya, termasuk penggunaan pengisian diferensial sebagai bagian dari manajemen permintaan. Manajemen keuangan akan membantu dalam menghitung perubahan dan mengevaluasi investasi baru yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis.
Manajemen keuangan untuk layanan TI sangat penting bagi manajemen layanan TI, dan memiliki hubungan dengan banyak disiplin manajemen layanan lainnya. Interaksi kunci dilakukan dengan manajemen tingkat layanan, manajemen portofolio layanan, manajemen kapasitas dan aset layanan dan manajemen konfigurasi.
Manajemen tingkat layanan
Manajemen tingkat layanan (SLM) perlu bekerja sama dengan manajemen keuangan sehubungan dengan biaya tingkat layanan yang diusulkan yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis organisasi saat ini dan yang direncanakan. Biaya ini akan masuk ke dalam
Perdebatan tentang apa yang terjangkau dan dapat dikirim dan, oleh karena itu, apa yang bisa disepakati dalam perjanjian tingkat layanan (SLA). Jika pengisian daya diberlakukan, pengelolaan keuangan akan dilibatkan dalam menentukan biaya, termasuk penggunaan pengisian diferensial sebagai bagian dari manajemen permintaan. Manajemen keuangan akan membantu dalam menghitung perubahan dan mengevaluasi investasi baru yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis.
Pengelolaan portofolio layanan
Manajemen keuangan berkaitan dengan pengembangan kasus bisnis, penilaian peluang investasi, evaluasi opsi layanan yang berbeda, penilaian risiko keuangan dan penentuan nilai layanan. Semua ini penting bagi keputusan tentang apa yang harus disertakan dalam portofolio layanan atau dihapus dari situ. Manajemen keuangan dapat memberikan kontribusi pada keputusan tentang bagaimana cara terbaik untuk menyediakan layanan yang diberikan, apakah ini harus melalui penyedia layanan TI in-house atau penyedia pihak ketiga. Manajemen keuangan juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa dana tersedia untuk mendukung penyampaian portofolio layanan dan untuk memastikan alokasi anggaran sesuai dengannya.
Manajemen kapasitas
Baik ketersediaan dan manajemen kapasitas berkaitan dengan penyampaian layanan yang hemat biaya, dan manajemen keuangan dapat membantu dengan memberikan informasi biaya untuk memungkinkan penilaian dampak keuangan tingkat kapasitas dan ketersediaan yang diinginkan. Proposal untuk berinvestasi dalam kapasitas baru atau dalam peningkatan ketahanan dapat dinilai oleh manajemen keuangan sebelum tindakan diambil untuk membeli. Bila pengisian sudah dilakukan, manajemen kapasitas akan dapat memberikan informasi tentang penggunaan sumber daya yang akan membantu manajemen keuangan menentukan biaya.
Layanan aset dan manajemen konfigurasi
Manajemen aset dan konfigurasi layanan mengelola dan mengelola database manajemen konfigurasi (CMDB), yang menyimpan informasi keuangan dan informasi lainnya mengenai aset yang dibutuhkan oleh manajemen keuangan untuk berbagai kegunaan. Misalnya, dari CMDB, dimungkinkan untuk mengidentifikasi semua komponen yang diperlukan untuk memberikan layanan tertentu dan informasi ini digunakan oleh manajemen keuangan untuk menentukan keseluruhan biaya layanan. CMDB juga memegang informasi mengenai aset, seperti tanggal penggantian peralatan dan tanggal perizinan / perpanjangan lisensi, yang dapat digunakan dalam pengembangan anggaran dan perencanaan keuangan jangka panjang.
Manajemen hubungan bisnis
BRM membantu manajemen keuangan untuk layanan TI untuk memahami bagaimana pelanggan menilai nilai yang mereka dapatkan dari layanan TI dan apa yang mereka siap bayar untuk mereka. BRM membantu pelanggan memahami kebijakan keuangan, biaya, risiko dan masalah lainnya dari penyedia layanan TI, dan menjelaskan bagaimana biaya penyedia layanan diterjemahkan ke dalam tagihan pelanggan. Secara kritis, BRM dapat membantu pelanggan memahami implikasi finansial dari keputusan perencanaan jangka panjang.
Manajemen keuangan berkaitan dengan pengembangan kasus bisnis, penilaian peluang investasi, evaluasi opsi layanan yang berbeda, penilaian risiko keuangan dan penentuan nilai layanan. Semua ini penting bagi keputusan tentang apa yang harus disertakan dalam portofolio layanan atau dihapus dari situ. Manajemen keuangan dapat memberikan kontribusi pada keputusan tentang bagaimana cara terbaik untuk menyediakan layanan yang diberikan, apakah ini harus melalui penyedia layanan TI in-house atau penyedia pihak ketiga. Manajemen keuangan juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa dana tersedia untuk mendukung penyampaian portofolio layanan dan untuk memastikan alokasi anggaran sesuai dengannya.
Manajemen kapasitas
Baik ketersediaan dan manajemen kapasitas berkaitan dengan penyampaian layanan yang hemat biaya, dan manajemen keuangan dapat membantu dengan memberikan informasi biaya untuk memungkinkan penilaian dampak keuangan tingkat kapasitas dan ketersediaan yang diinginkan. Proposal untuk berinvestasi dalam kapasitas baru atau dalam peningkatan ketahanan dapat dinilai oleh manajemen keuangan sebelum tindakan diambil untuk membeli. Bila pengisian sudah dilakukan, manajemen kapasitas akan dapat memberikan informasi tentang penggunaan sumber daya yang akan membantu manajemen keuangan menentukan biaya.
Layanan aset dan manajemen konfigurasi
Manajemen aset dan konfigurasi layanan mengelola dan mengelola database manajemen konfigurasi (CMDB), yang menyimpan informasi keuangan dan informasi lainnya mengenai aset yang dibutuhkan oleh manajemen keuangan untuk berbagai kegunaan. Misalnya, dari CMDB, dimungkinkan untuk mengidentifikasi semua komponen yang diperlukan untuk memberikan layanan tertentu dan informasi ini digunakan oleh manajemen keuangan untuk menentukan keseluruhan biaya layanan. CMDB juga memegang informasi mengenai aset, seperti tanggal penggantian peralatan dan tanggal perizinan / perpanjangan lisensi, yang dapat digunakan dalam pengembangan anggaran dan perencanaan keuangan jangka panjang.
Manajemen hubungan bisnis
BRM membantu manajemen keuangan untuk layanan TI untuk memahami bagaimana pelanggan menilai nilai yang mereka dapatkan dari layanan TI dan apa yang mereka siap bayar untuk mereka. BRM membantu pelanggan memahami kebijakan keuangan, biaya, risiko dan masalah lainnya dari penyedia layanan TI, dan menjelaskan bagaimana biaya penyedia layanan diterjemahkan ke dalam tagihan pelanggan. Secara kritis, BRM dapat membantu pelanggan memahami implikasi finansial dari keputusan perencanaan jangka panjang.
MANAJEMEN PERMINTAAN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen permintaan yang efektif menghindari pembelanjaan yang tidak perlu terhadap kapasitas dan pengurangan tingkat layanan yang disebabkan oleh fluktuasi beban kerja atau permintaan.
Sebagai penyedia layanan, TI bertanggung jawab untuk menyediakan cukup kapasitas layanan untuk memenuhi tingkat layanan yang disepakati. Terlalu banyak kapasitas adalah biaya terbuang dan terlalu sedikit menempatkan tingkat layanan pada risiko. Ini dijelaskan secara rinci dalam proses manuver kapasitas (lihat Bab 15).
Proses manajemen permintaan diperlukan karena dua alasan utama:
• Tingkat kedatangan pekerjaan, seperti transaksi yang dikirim ke server, pekerjaan cetak dikirim ke printer atau panggilan ke meja layanan, tidak stabil. Dengan kata lain, ada puncak dan palung selama jam dan hari, serta kenaikan musiman atau penurunan permintaan. Ada jarang fleksibilitas yang cukup dalam sumber daya TI untuk menyediakan kapasitas yang cukup untuk memenuhi permintaan pada setiap titik waktu.
• Fluktuasi permintaan dan tantangan untuk menyediakan kapasitas yang tepat adalah sumber risiko yang harus diminimalkan oleh penyedia layanan. Keputusan tentang seberapa besar risiko dapat diterima diambil oleh bisnis, yang mungkin menerima tingkat kapasitas cadangan (dan karena itu biaya tambahan) untuk mengurangi risikonya.
Dalam istilah ITIL, 'permintaan' mengacu pada sumber pekerjaan, seperti submisi oleh bisnis / pelanggan pekerjaan batch atau pencarian web. Ini juga mengacu pada aktivitas yang kemudian dihasilkan pada sumber daya TI, seperti lalu lintas jaringan dan baca / tulis panggilan ke perangkat penyimpanan.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan manajemen permintaan adalah mengoptimalkan penggunaan kapasitas dengan memindahkan beban kerja ke waktu dan sumber daya yang kurang dimanfaatkan. Dengan demikian, penggunaan yang lebih efisien dibuat dari sumber daya karena pemanfaatannya dapat disamakan dari waktu ke waktu daripada harus memenuhi puncak atau palung beban.
Oleh karena itu, manajemen permintaan perlu memahami dan mempengaruhi permintaan pelanggan akan layanan untuk mendukung penyediaan dan pengelolaan kapasitas minimum untuk memenuhi permintaan ini.
Tujuannya meliputi:
• mengkarakterisasi dan mengkodekan aktivitas bisnis menjadi pola yang spesifik dan mudah dikenali yang memiliki profil konsumsi layanan umum;
• mencirikan penggunaan layanan oleh pengguna ke profil pengguna;
• mendorong penggunaan layanan pada waktu yang kurang sibuk, misalnya dengan menawarkan potongan harga pada saat-saat seperti ini.
Dua tujuan pertama membantu untuk memahami dan memprediksi permintaan sumber daya yang lebih baik. Hal ini mempermudah penyedia layanan untuk mencocokkan layanan dan sumber daya dengan kebutuhan masing-masing profil pengguna yang diidentifikasi. Pada akhirnya, ini mengarah pada peningkatan nilai bagi pelanggan dan pemasok dengan meminimalkan biaya dan kinerja yang buruk.
MEMAHAMI PERMINTAAN PERMINTAAN
Karena pekerjaan yang menciptakan permintaan berasal dari bisnis, ITIL merekomendasikan agar memahami bagaimana permintaan berfluktuasi sehingga kami mengidentifikasi pola aktivitas bisnis. Jelas ada hubungan antara aktivitas bisnis dan konsumsi sumber daya TI. Tantangan kami adalah memahami hubungan itu dengan cukup baik sehingga ketika bisnis membagikan rencana dan prakiraannya kepada kami, kami dapat memprediksi dampaknya terhadap sumber daya kami. Hal ini pada gilirannya akan memberi tahu kami sumber daya mana yang perlu diganti atau ditingkatkan versinya dan kapan, sehingga kita dapat merencanakan dan menganggarkan biaya secara hemat biaya TI kita.
MENGHADAPI MENGURANGI PERMINTAAN PEAK
Asalkan bisnis setuju, TI dapat melihat untuk mempengaruhi permintaan untuk mengurangi beban kerja puncak dan melindungi tingkat layanan tanpa mengeluarkan uang untuk kapasitas yang seharusnya tidak digunakan sepanjang waktu. Pertimbangkan Gambar 9.1 yang menunjukkan profil permintaan beban kerja selama periode dua belas bulan.
Dalam skenario ini, TI harus menyediakan kapasitas untuk 165 unit pekerjaan pada bulan Juli dan 172 di bulan Agustus. Namun, tanpa puncak dua bulan ini, kapasitas untuk menangani hanya 130 unit pekerjaan diperlukan. Oleh karena itu, jika TI dapat memperlancar permintaan puncak ini dan menyebarkan beban kerja pada bulan Juli dan Agustus di bulan lainnya, hal itu berpotensi menghemat biaya untuk menyediakan kapasitas hingga 42 unit kerja ekstra.
Salah satu cara untuk membatasi permintaan adalah menaikkan harga unit kerja pada waktu-waktu puncak dan / atau mengurangi harga pada saat-saat off-peak. Cara lain adalah dengan membatasi beban kerja, misalnya dalam aplikasi online dengan membatasi jumlah pengguna bersamaan, atau di meja layanan dengan mengurangi jumlah baris yang tersedia untuk penelepon.
POLA KEGIATAN USAHA
Pola aktivitas bisnis (PBAs) seringkali dapat dikaitkan dengan sejumlah kecil profil pengguna yang didefinisikan. Dengan cara ini kita bisa menghubungkan individu baru,
Manajemen keuangan
Manajemen keuangan dapat berkontribusi terhadap permintaan manajemen dengan membantu peningkatan dan diskon finansial untuk mempengaruhi dan memperlancar permintaan di puncak dan palung.
METRICS
Tidak ada metrik standar yang terkait dengan proses ini, namun kami menawarkan beberapa saran berikut:
• Puncak: rasio beban rata-rata (harus dikurangi dari waktu ke waktu dengan manajemen permintaan yang efektif).
• Persentase pengguna yang telah diprofilkan.
• Untuk jangka waktu tertentu (misalnya satu tahun) jumlah pembelanjaan dihindari melalui pengelolaan permintaan.
• Persentase layanan dalam katalog layanan yang telah divalidasi terhadap profil pengguna dan PBA.
PERAN
Hanya operasi TI yang besar yang cenderung memiliki manajer permintaan. Kemungkinan besar aktivitas pengelolaan permintaan akan dilakukan oleh manajer kapasitas.
Pola aktivitas bisnis (PBAs) seringkali dapat dikaitkan dengan sejumlah kecil profil pengguna yang didefinisikan. Dengan cara ini kita bisa menghubungkan individu baru,
Manajemen keuangan
Manajemen keuangan dapat berkontribusi terhadap permintaan manajemen dengan membantu peningkatan dan diskon finansial untuk mempengaruhi dan memperlancar permintaan di puncak dan palung.
METRICS
Tidak ada metrik standar yang terkait dengan proses ini, namun kami menawarkan beberapa saran berikut:
• Puncak: rasio beban rata-rata (harus dikurangi dari waktu ke waktu dengan manajemen permintaan yang efektif).
• Persentase pengguna yang telah diprofilkan.
• Untuk jangka waktu tertentu (misalnya satu tahun) jumlah pembelanjaan dihindari melalui pengelolaan permintaan.
• Persentase layanan dalam katalog layanan yang telah divalidasi terhadap profil pengguna dan PBA.
PERAN
Hanya operasi TI yang besar yang cenderung memiliki manajer permintaan. Kemungkinan besar aktivitas pengelolaan permintaan akan dilakukan oleh manajer kapasitas.
TUGAS 2
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Meja layanan adalah fungsi dan bukan sebuah proses. Fungsi adalah sekelompok orang yang melakukan proses atau proses. Meja layanan biasanya melakukan sejumlah proses, khususnya manajemen kejadian dan pemenuhan permintaan.
Meja layanan terdiri dari sekelompok staf yang terlatih untuk menangani acara layanan. Staf meja layanan akan memiliki akses ke alat yang diperlukan untuk mengelola acara ini.
Bagi kebanyakan pengguna TI dalam sebuah organisasi, meja layanan akan menjadi satu-satunya kontak mereka dengan Departemen TI. Oleh karena itu, kesan yang dibuat oleh meja layanan dalam penanganan kejadian akan memiliki pengaruh besar terhadap bagaimana Departemen TI secara keseluruhan dilihat dalam organisasi tersebut.
Meja layanan harus menjadi titik kontak tunggal bagi pengguna TI dalam sebuah organisasi. Ukuran dan struktur meja layanan akan didorong oleh ukuran dan struktur organisasi yang didukungnya. Jumlah dan keterampilan pengguna TI dan penyebaran geografis mereka adalah faktor.
Meja layanan adalah satu-satunya kontak untuk semua pengguna TI yang ingin mencatat insiden, melaporkan sebuah kejadian, memulai permintaan perubahan, membuat permintaan layanan atau mengajukan pertanyaan mengenai layanan apa pun yang disediakan oleh Departemen TI.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari service desk adalah untuk mengembalikan pelayanan secepat mungkin (manajemen insiden) dan untuk memenuhi permintaan layanan secara efisien dan efektif (pemenuhan permintaan).
KONSEP DASAR
Metode menghubungi service desk
Secara tradisional, sebagian besar pengguna TI telah menghubungi meja layanan mereka melalui telepon. Namun, ada berbagai metode untuk melakukan kontak dengan meja layanan:
• Telepon;
• Antarmuka web;
• Peringatan otomatis;
• Email;
• Pager;
• Kontak personal.
Titik kontak
tunggal
Sangat penting bahwa meja layanan adalah satu-satunya kontak untuk pengguna TI dalam sebuah organisasi. Tanpa satu pun kontak, tidak ada kontrol dan kepemilikan selama pengelolaan insiden, permintaan layanan dan permintaan.
Ini adalah meja layanan yang memiliki insiden sepanjang siklus hidup mereka. Tidak masalah siapa yang menangani insiden tersebut, kepemilikan tetap ada di meja layanan. Meja layanan akan menerima dan mencatat insiden atau rincian permintaan layanan. Mereka akan melakukan penyelidikan dan diagnosis lini pertama dengan eskalasi jika ada insiden atau permintaan layanan yang tidak terpecahkan.
Keberadaan satu titik kontak bisa diperkuat dengan mengiklankan nomor satu meja layanan atau alamat email seluas mungkin.
Struktur Layanan Meja
Meja layanan dapat terstruktur dalam beberapa cara. Struktur harus didorong oleh sifat bisnis yang didukung. Faktor-faktor seperti profil keterampilan pengguna dan lokasi geografis pengguna akan mempengaruhi struktur.
Struktur meja layanan didefinisikan di bawah ini.
Dan link komunikasi yang mudah. Namun, ada kelemahan seperti risiko insiden yang tidak diprioritaskan sesuai dengan dampak bisnis karena pengguna mampu tampil secara fisik di meja layanan dan permintaan / permintaan. Kerugian lain yang potensial adalah staf meja layanan tidak digunakan seefisien mereka berada di bawah struktur meja layanan lainnya karena mereka 'tetap' di satu tempat yang mendukung pengguna lokal.
Alasan bagus untuk mengadopsi struktur meja layanan lokal mencakup restriksi zona waktu, masalah bahasa, persyaratan untuk mendukung kelompok pengguna yang memerlukan dukungan khusus atau persyaratan untuk mendukung layanan spesifik yang memerlukan dukungan khusus. Mungkin ada argumen untuk memiliki meja layanan lokal yang berdekatan dan tersedia bagi pengguna utama. Pengguna kunci semacam itu mungkin penting secara fungsional, karena mereka melakukan proses yang sangat penting bagi bisnis organisasi atau secara hierarkis yang berada pada tingkat senior. (N.B. senioritas seharusnya tidak mendorong prioritisasi insiden. Insiden harus diprioritaskan berdasarkan dampak bisnis dan urgensi.)
Meja layanan virtual: Dari sudut pandang pengguna, akan sama dengan yang mereka terima dari meja layanan terpusat. Namun, orang-orang yang mengoperasikan meja layanan virtual bisa berada di sejumlah lokasi yang berbeda. Dengan memanfaatkan alat universal tunggal, pengguna dapat memperoleh layanan yang sama terlepas dari lokasinya atau lokasi staf meja layanan tanggapan.
Salah satu keuntungan dari struktur seperti itu adalah memungkinkan fleksibilitas staf yang jauh lebih besar. Staf mungkin bisa bekerja dari rumah atau organisasi mungkin bisa lebih efisien dengan menggunakan pekerjaan di luar negeri oleh beberapa atau semua staf meja layanan. Akan tetapi, ada risiko bahwa kualitas layanan tidak memiliki konsistensi dan ini adalah sesuatu yang perlu dikelola melalui metrik yang dirancang untuk mengukur kualitas layanan dari berbagai lokasi.
Ikuti matahari: Organisasi dengan situs di seluruh dunia mungkin merasa lebih efisien untuk beralih di antara dua atau tiga meja layanan selama periode 24 jam. Misalnya, meja layanan berbasis di Singapura akan menerima semua panggilan inkom selama delapan jam sebelum beralih ke meja layanan Madrid. Madrid akan menjadi service desk melalui jam kerja normal Eropa sebelum beralih ke Chicago. Setelah delapan jam lagi, Chicago akan beralih kembali ke Singapura dan seterusnya.
Keuntungan dari pendekatan ini adalah memungkinkan staf layanan meja bekerja dengan normal tanpa memerlukan pembayaran lembur dan tambahan.
Pendekatan 'ikuti matahari' bergantung pada serah terima antara situs. Bahasa dapat menjadi masalah dan sangat penting bahwa informasi dari pengguna dicatat dalam alat pusat sedemikian rupa sehingga dipahami di manapun ia dijemput.
Kelompok meja layanan khusus: Di dalam meja layanan dimungkinkan untuk mengumpulkan kelompok spesialis yang mungkin merawat satu profil tinggi atau layanan kompleks tertentu. Jika ini terjadi, panggilan dapat diarahkan ke kelompok spesialis melalui telepon dengan opsi yang diberikan kepada pemanggil untuk mengalihkannya ke grup.
Sangat penting bahwa meja layanan adalah satu-satunya kontak untuk pengguna TI dalam sebuah organisasi. Tanpa satu pun kontak, tidak ada kontrol dan kepemilikan selama pengelolaan insiden, permintaan layanan dan permintaan.
Ini adalah meja layanan yang memiliki insiden sepanjang siklus hidup mereka. Tidak masalah siapa yang menangani insiden tersebut, kepemilikan tetap ada di meja layanan. Meja layanan akan menerima dan mencatat insiden atau rincian permintaan layanan. Mereka akan melakukan penyelidikan dan diagnosis lini pertama dengan eskalasi jika ada insiden atau permintaan layanan yang tidak terpecahkan.
Keberadaan satu titik kontak bisa diperkuat dengan mengiklankan nomor satu meja layanan atau alamat email seluas mungkin.
Struktur Layanan Meja
Meja layanan dapat terstruktur dalam beberapa cara. Struktur harus didorong oleh sifat bisnis yang didukung. Faktor-faktor seperti profil keterampilan pengguna dan lokasi geografis pengguna akan mempengaruhi struktur.
Struktur meja layanan didefinisikan di bawah ini.
Dan link komunikasi yang mudah. Namun, ada kelemahan seperti risiko insiden yang tidak diprioritaskan sesuai dengan dampak bisnis karena pengguna mampu tampil secara fisik di meja layanan dan permintaan / permintaan. Kerugian lain yang potensial adalah staf meja layanan tidak digunakan seefisien mereka berada di bawah struktur meja layanan lainnya karena mereka 'tetap' di satu tempat yang mendukung pengguna lokal.
Alasan bagus untuk mengadopsi struktur meja layanan lokal mencakup restriksi zona waktu, masalah bahasa, persyaratan untuk mendukung kelompok pengguna yang memerlukan dukungan khusus atau persyaratan untuk mendukung layanan spesifik yang memerlukan dukungan khusus. Mungkin ada argumen untuk memiliki meja layanan lokal yang berdekatan dan tersedia bagi pengguna utama. Pengguna kunci semacam itu mungkin penting secara fungsional, karena mereka melakukan proses yang sangat penting bagi bisnis organisasi atau secara hierarkis yang berada pada tingkat senior. (N.B. senioritas seharusnya tidak mendorong prioritisasi insiden. Insiden harus diprioritaskan berdasarkan dampak bisnis dan urgensi.)
Meja layanan virtual: Dari sudut pandang pengguna, akan sama dengan yang mereka terima dari meja layanan terpusat. Namun, orang-orang yang mengoperasikan meja layanan virtual bisa berada di sejumlah lokasi yang berbeda. Dengan memanfaatkan alat universal tunggal, pengguna dapat memperoleh layanan yang sama terlepas dari lokasinya atau lokasi staf meja layanan tanggapan.
Salah satu keuntungan dari struktur seperti itu adalah memungkinkan fleksibilitas staf yang jauh lebih besar. Staf mungkin bisa bekerja dari rumah atau organisasi mungkin bisa lebih efisien dengan menggunakan pekerjaan di luar negeri oleh beberapa atau semua staf meja layanan. Akan tetapi, ada risiko bahwa kualitas layanan tidak memiliki konsistensi dan ini adalah sesuatu yang perlu dikelola melalui metrik yang dirancang untuk mengukur kualitas layanan dari berbagai lokasi.
Ikuti matahari: Organisasi dengan situs di seluruh dunia mungkin merasa lebih efisien untuk beralih di antara dua atau tiga meja layanan selama periode 24 jam. Misalnya, meja layanan berbasis di Singapura akan menerima semua panggilan inkom selama delapan jam sebelum beralih ke meja layanan Madrid. Madrid akan menjadi service desk melalui jam kerja normal Eropa sebelum beralih ke Chicago. Setelah delapan jam lagi, Chicago akan beralih kembali ke Singapura dan seterusnya.
Keuntungan dari pendekatan ini adalah memungkinkan staf layanan meja bekerja dengan normal tanpa memerlukan pembayaran lembur dan tambahan.
Pendekatan 'ikuti matahari' bergantung pada serah terima antara situs. Bahasa dapat menjadi masalah dan sangat penting bahwa informasi dari pengguna dicatat dalam alat pusat sedemikian rupa sehingga dipahami di manapun ia dijemput.
Kelompok meja layanan khusus: Di dalam meja layanan dimungkinkan untuk mengumpulkan kelompok spesialis yang mungkin merawat satu profil tinggi atau layanan kompleks tertentu. Jika ini terjadi, panggilan dapat diarahkan ke kelompok spesialis melalui telepon dengan opsi yang diberikan kepada pemanggil untuk mengalihkannya ke grup.
KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama yang dilakukan oleh service desk adalah mengelola kejadian dan kejadian seefektif dan seefisien mungkin. Untuk memudahkan hal ini, petugas service desk perlu memiliki ketrampilan tertentu. Ini adalah penerapan keterampilan ini, bersamaan dengan penggunaan alat bantu yang sesuai, yang memungkinkan meja layanan menjadi efektif dan efisien.
Keterampilan yang dibutuhkan oleh staf meja layanan
Staf harus direkrut dengan keterampilan yang tercantum di bawah ini. Pelatihan berkelanjutan diperlukan untuk memastikan bahwa ketrampilan ini diterjemahkan ke dalam layanan yang efektif dan untuk memastikan bahwa kualitas layanan tersebut konsisten. Staf meja layanan harus:
• fokus pelanggan;
• sadar bisnis;
• layanan sadar;
• teknologi sadar;
• mengartikulasikan.
Mereka harus memiliki:
• keterampilan interpersonal yang baik;
• kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi pengguna menjadi narasi insiden.
Pelatihan akan dibutuhkan pada:
• proses yang digunakan oleh service desk;
• menggunakan alat dan teknologi yang relevan;
• Keterampilan pemecahan masalah (jika ini ada dalam lingkup mereka).
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Meja layanan melakukan sejumlah proses manajemen pelayanan, terutama manajemen kejadian dan pemenuhan permintaan. Juga akan ada
Link ke banyak proses lainnya. Manajemen tingkat layanan memberikan target penanganan insiden dan permintaan. Manajemen perubahan akan memberikan rincian perubahan yang akan datang yang memungkinkan meja layanan untuk merencanakan, melatih dan mendaftarkan staf sesuai dengan itu.
Kegiatan utama yang dilakukan oleh service desk adalah mengelola kejadian dan kejadian seefektif dan seefisien mungkin. Untuk memudahkan hal ini, petugas service desk perlu memiliki ketrampilan tertentu. Ini adalah penerapan keterampilan ini, bersamaan dengan penggunaan alat bantu yang sesuai, yang memungkinkan meja layanan menjadi efektif dan efisien.
Keterampilan yang dibutuhkan oleh staf meja layanan
Staf harus direkrut dengan keterampilan yang tercantum di bawah ini. Pelatihan berkelanjutan diperlukan untuk memastikan bahwa ketrampilan ini diterjemahkan ke dalam layanan yang efektif dan untuk memastikan bahwa kualitas layanan tersebut konsisten. Staf meja layanan harus:
• fokus pelanggan;
• sadar bisnis;
• layanan sadar;
• teknologi sadar;
• mengartikulasikan.
Mereka harus memiliki:
• keterampilan interpersonal yang baik;
• kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi pengguna menjadi narasi insiden.
Pelatihan akan dibutuhkan pada:
• proses yang digunakan oleh service desk;
• menggunakan alat dan teknologi yang relevan;
• Keterampilan pemecahan masalah (jika ini ada dalam lingkup mereka).
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Meja layanan melakukan sejumlah proses manajemen pelayanan, terutama manajemen kejadian dan pemenuhan permintaan. Juga akan ada
Link ke banyak proses lainnya. Manajemen tingkat layanan memberikan target penanganan insiden dan permintaan. Manajemen perubahan akan memberikan rincian perubahan yang akan datang yang memungkinkan meja layanan untuk merencanakan, melatih dan mendaftarkan staf sesuai dengan itu.
METRICS
Metrik harus dipasang untuk mengukur kinerja meja layanan. Sementara volume panggilan penting untuk menunjukkan tingkat kepegawaian yang dipersyaratkan, ini bukan ukuran kinerja meja layanan atau sesuatu yang dapat selalu dipastikan oleh petugas layanan.
Metrik meliputi:
• waktu rata-rata untuk menyelesaikan sebuah insiden (di mana insiden tersebut diselesaikan oleh meja layanan dan tidak tunduk pada eskalasi fungsional);
• persentase panggilan yang teratasi selama panggilan pertama;
• Waktu rata-rata untuk meningkatkan kejadian (ini kemudian dapat dibandingkan dengan SLA yang relevan);
• biaya rata-rata panggilan (panggilan akan berbeda, namun angka ini berguna untuk merencanakan dan menilai tren jangka panjang).
PERAN
Ada beberapa kemungkinan peran yang harus dipenuhi di meja layanan. Ini termasuk:
• manajer meja layanan;
• supervisor pengawas layanan;
• analis desk service;
• pengguna super
Perpaduan peran akan ditentukan oleh ukuran organisasi yang didukung dan jenis dukungan yang diberikan.
TANTANGAN
Tantangan yang dihadapi meja layanan meliputi:
• merekrut, melatih dan mempertahankan staf dengan keterampilan yang sesuai;
• Mendapatkan, memanfaatkan dan memaksimalkan kinerja alat meja layanan yang sesuai;
• memastikan bahwa meja layanan adalah satu-satunya kontak;
• memastikan bahwa meja layanan tidak dilewati;
• Mendapatkan data kepuasan pelanggan yang bermakna.
Metrik harus dipasang untuk mengukur kinerja meja layanan. Sementara volume panggilan penting untuk menunjukkan tingkat kepegawaian yang dipersyaratkan, ini bukan ukuran kinerja meja layanan atau sesuatu yang dapat selalu dipastikan oleh petugas layanan.
Metrik meliputi:
• waktu rata-rata untuk menyelesaikan sebuah insiden (di mana insiden tersebut diselesaikan oleh meja layanan dan tidak tunduk pada eskalasi fungsional);
• persentase panggilan yang teratasi selama panggilan pertama;
• Waktu rata-rata untuk meningkatkan kejadian (ini kemudian dapat dibandingkan dengan SLA yang relevan);
• biaya rata-rata panggilan (panggilan akan berbeda, namun angka ini berguna untuk merencanakan dan menilai tren jangka panjang).
PERAN
Ada beberapa kemungkinan peran yang harus dipenuhi di meja layanan. Ini termasuk:
• manajer meja layanan;
• supervisor pengawas layanan;
• analis desk service;
• pengguna super
Perpaduan peran akan ditentukan oleh ukuran organisasi yang didukung dan jenis dukungan yang diberikan.
TANTANGAN
Tantangan yang dihadapi meja layanan meliputi:
• merekrut, melatih dan mempertahankan staf dengan keterampilan yang sesuai;
• Mendapatkan, memanfaatkan dan memaksimalkan kinerja alat meja layanan yang sesuai;
• memastikan bahwa meja layanan adalah satu-satunya kontak;
• memastikan bahwa meja layanan tidak dilewati;
• Mendapatkan data kepuasan pelanggan yang bermakna.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Permintaan pemenuhan adalah proses yang melakukan permintaan layanan dari pengguna. Ini mencakup permintaan perubahan standar, permintaan informasi dan keluhan. Dari sudut pandang layanan meja kerja, proses pemenuhan permintaan cenderung mencakup semua panggilan yang bukan merupakan kejadian. Penyetelan ulang dan pertanyaan tentang mendapatkan perangkat lunak tambahan adalah beberapa permintaan volume yang lebih tinggi.
Permintaan biasanya tinggi volume, tapi risikonya rendah dan biaya rendah. Proses terpisah yang berbeda ada untuk menghindari kebingungan dengan penanganan kejadian yang dilakukan oleh petugas servis juga.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari proses ini adalah untuk tindakan permintaan layanan secara efektif dan efisien. Permintaan pemenuhan memungkinkan pengguna untuk mendapatkan informasi dan melakukan perubahan standar yang lengkap secepat mungkin.
PERMINTAAN LAYANAN
Permintaan layanan adalah permintaan dari pengguna untuk mendapatkan informasi, saran, untuk perubahan standar atau untuk akses ke layanan TI.
STANDARD CHANGE
Perubahan standar adalah perubahan yang telah disetujui sebelumnya yang berisiko rendah, relatif umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja.
KEGIATAN UTAMA
Permintaan pemenuhan harus dilakukan sesederhana mungkin. Tidak seperti insiden, permintaan harus dapat diprediksi dan direncanakan. Ini akan tergantung pada ukuran dan skala sebuah
Organisasi apakah permintaan ditangani melalui sistem logging yang sama dengan kejadian. Bagi organisasi dengan sejumlah besar permintaan, sistem pembalakan dan kemajuan yang berbeda mungkin sesuai.
Peran utama pemenuhan permintaan adalah menangani sejumlah besar permintaan secara efisien dan untuk menghindari kemacetan birokrasi. Pengguna akan frustrasi jika permintaan atau permintaan yang sah tidak dapat ditangani dan ditanggapi secara efisien. Pandangan menyeluruh mengenai situasi dapat diambil dengan menangani semua permintaan di satu tempat, memungkinkan kebutuhan pelatihan, kesenjangan komunikasi dan persyaratan untuk perubahan standar yang harus diidentifikasi.
MODEL REQUEST
Jika permintaan dengan permintaan volume tinggi atau serupa serupa diharapkan, model proses dapat didefinisikan untuk membakukan aktivitas yang harus dilakukan. Adopsi model permintaan akan memperlancar proses dan memungkinkan volume yang lebih besar untuk diproses.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan
Perlu ada kaitan kuat antara manajemen keuangan dan pemenuhan permintaan untuk memastikan bahwa volume, beban kerja dan penggunaan sumber daya sepenuhnya dipahami.
Manajemen perubahan
Bila model permintaan berkaitan dengan perubahan standar, akan ada persetujuan yang diperlukan dari manajemen perubahan yang akan mempertimbangkan masalah pengelolaan keuangan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen kejadian adalah proses untuk menangani semua insiden. Ini mungkin insiden dimana layanan sedang terganggu atau insiden dimana layanan belum terganggu.
Nilai pengelolaan insiden terhadap bisnis adalah bahwa sumber daya dialokasikan untuk meminimalkan dan mengurangi dampak insiden dan ketidaktersediaan layanan sesuai dengan prioritas bisnis. Tingkat insiden yang lebih rendah dan waktu penyelesaian yang lebih cepat akan memungkinkan layanan berjalan sebagaimana mestinya.
Selama menangani insiden, meja layanan mungkin dapat mengidentifikasi perbaikan dalam proses bisnis dan teknis. Meja layanan sering memiliki posisi unik dalam organisasi karena stafnya dapat mengambil pandangan menyeluruh tentang bagaimana organisasi beroperasi, membiarkan praktik yang baik disebarkan dan praktik buruk untuk diberantas.
Jika permintaan dengan permintaan volume tinggi atau serupa serupa diharapkan, model proses dapat didefinisikan untuk membakukan aktivitas yang harus dilakukan. Adopsi model permintaan akan memperlancar proses dan memungkinkan volume yang lebih besar untuk diproses.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan
Perlu ada kaitan kuat antara manajemen keuangan dan pemenuhan permintaan untuk memastikan bahwa volume, beban kerja dan penggunaan sumber daya sepenuhnya dipahami.
Manajemen perubahan
Bila model permintaan berkaitan dengan perubahan standar, akan ada persetujuan yang diperlukan dari manajemen perubahan yang akan mempertimbangkan masalah pengelolaan keuangan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen kejadian adalah proses untuk menangani semua insiden. Ini mungkin insiden dimana layanan sedang terganggu atau insiden dimana layanan belum terganggu.
Nilai pengelolaan insiden terhadap bisnis adalah bahwa sumber daya dialokasikan untuk meminimalkan dan mengurangi dampak insiden dan ketidaktersediaan layanan sesuai dengan prioritas bisnis. Tingkat insiden yang lebih rendah dan waktu penyelesaian yang lebih cepat akan memungkinkan layanan berjalan sebagaimana mestinya.
Selama menangani insiden, meja layanan mungkin dapat mengidentifikasi perbaikan dalam proses bisnis dan teknis. Meja layanan sering memiliki posisi unik dalam organisasi karena stafnya dapat mengambil pandangan menyeluruh tentang bagaimana organisasi beroperasi, membiarkan praktik yang baik disebarkan dan praktik buruk untuk diberantas.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari proses manajemen kejadian adalah untuk mengembalikan operasi layanan normal secepat mungkin dan untuk meminimalkan dampak buruk pada operasi bisnis.
KONSEP DASAR
KEJADIAN
Kejadian adalah gangguan yang tidak terencana terhadap layanan TI atau pengurangan kualitas layanan TI. Kegagalan dari item konfigurasi yang belum berdampak layanan juga merupakan kejadian.
• Skala waktu: Skala waktu untuk penanganan insiden dan pemicu eskalasi harus disepakati dan didokumentasikan di SLA. Performanya terhadap SLA kemudian dapat diukur dan dilaporkan. Alat dapat dikonfigurasi untuk mengaktifkan eskalasi otomatis sesuai dengan rentang waktu yang disepakati.
• Model Insiden: Adopsi model kejadian adalah metode standarisasi dan mengotomatisasi, jika memungkinkan, pendekatan terhadap kelompok-kelompok kejadian serupa. Model kejadian adalah serangkaian langkah yang harus dilakukan. Detil model insiden dapat dimasukkan ke dalam alat penanganan insiden.
• Insiden besar: Organisasi yang berbeda akan memiliki definisi yang berbeda untuk apa yang merupakan insiden besar. Bagi beberapa organisasi, pemicu untuk 'memanggil' sebuah insiden besar adalah ketika sejumlah pengguna telah terkena dampaknya. Bagi organisasi lain, pemicunya mungkin merupakan kerugian finansial aktual atau potensial akibat kehilangan layanan. Jika kerugian finansial aktual atau potensial melebihi jumlah tertentu, kejadian tersebut menjadi besar. Untuk beberapa area bisnis di beberapa industri, mungkin ada risiko cedera atau kehilangan nyawa jika layanan tertentu tidak tersedia. Sekali lagi, ini mungkin menjadi pemicu terjadinya insiden tersebut. Reputasi kerusakan pada organisasi bisa menjadi pemicu lain.
Tujuan utama dari proses manajemen kejadian adalah untuk mengembalikan operasi layanan normal secepat mungkin dan untuk meminimalkan dampak buruk pada operasi bisnis.
KONSEP DASAR
KEJADIAN
Kejadian adalah gangguan yang tidak terencana terhadap layanan TI atau pengurangan kualitas layanan TI. Kegagalan dari item konfigurasi yang belum berdampak layanan juga merupakan kejadian.
• Skala waktu: Skala waktu untuk penanganan insiden dan pemicu eskalasi harus disepakati dan didokumentasikan di SLA. Performanya terhadap SLA kemudian dapat diukur dan dilaporkan. Alat dapat dikonfigurasi untuk mengaktifkan eskalasi otomatis sesuai dengan rentang waktu yang disepakati.
• Model Insiden: Adopsi model kejadian adalah metode standarisasi dan mengotomatisasi, jika memungkinkan, pendekatan terhadap kelompok-kelompok kejadian serupa. Model kejadian adalah serangkaian langkah yang harus dilakukan. Detil model insiden dapat dimasukkan ke dalam alat penanganan insiden.
• Insiden besar: Organisasi yang berbeda akan memiliki definisi yang berbeda untuk apa yang merupakan insiden besar. Bagi beberapa organisasi, pemicu untuk 'memanggil' sebuah insiden besar adalah ketika sejumlah pengguna telah terkena dampaknya. Bagi organisasi lain, pemicunya mungkin merupakan kerugian finansial aktual atau potensial akibat kehilangan layanan. Jika kerugian finansial aktual atau potensial melebihi jumlah tertentu, kejadian tersebut menjadi besar. Untuk beberapa area bisnis di beberapa industri, mungkin ada risiko cedera atau kehilangan nyawa jika layanan tertentu tidak tersedia. Sekali lagi, ini mungkin menjadi pemicu terjadinya insiden tersebut. Reputasi kerusakan pada organisasi bisa menjadi pemicu lain.
Organisasi yang
lebih besar mungkin telah mendedikasikan tim manajemen insiden besar yang
tersedia 24/7 yang mengendalikan insiden yang telah ditunjuk utamanya. Salah
satu peran penting yang dilakukan oleh manajer insiden utama adalah melindungi
mereka (seringkali manajemen operasi TI, manajemen teknis dan staf manajemen
aplikasinya) yang mencoba memulihkan layanan dari tuntutan komunikuler yang
dibuat terhadap mereka. Dalam sebuah insiden besar, akan ada banyak permintaan
dan permintaan pembaruan yang perlu dikelola. Tim manajemen insiden besar akan
menetapkan rute untuk komunikasi dan eskalasi (fungsional dan hierarkis).
Proses manajemen insiden besar serupa dengan proses manajemen kejadian, namun berlanjut dengan urgensi yang lebih besar dan dengan profil yang lebih tinggi dalam organisasi. Kegiatan yang dilakukan tetap harus login, namun fokusnya adalah pada restorasi layanan secepat mungkin dengan minimal gangguan.
Proses manajemen insiden besar serupa dengan proses manajemen kejadian, namun berlanjut dengan urgensi yang lebih besar dan dengan profil yang lebih tinggi dalam organisasi. Kegiatan yang dilakukan tetap harus login, namun fokusnya adalah pada restorasi layanan secepat mungkin dengan minimal gangguan.
KEGIATAN UTAMA
Aliran proses manajemen kejadian
Aliran proses pengelolaan kejadian diilustrasikan pada Gambar 26.1 dan berisi langkah-langkah berikut:
• Masukan pada proses: Insiden dapat dideteksi dan dilaporkan dalam berbagai cara. Pengguna akan menghubungi service desk untuk melaporkan kejadian. Staf teknis dapat mencatat insiden atau rincian email insiden yang telah mereka identifikasi ke meja layanan. Semakin banyak insiden meningkat melalui antarmuka web. Proses pengelolaan acara juga akan melaporkan kejadian dengan melakukan pemantauan.
• Identifikasi insiden: Bekerja untuk memahami dan menyelesaikan insiden tidak dapat dimulai sampai insiden diidentifikasi. Untuk alasan ini, pemantauan komponen yang membentuk layanan utama sangat penting. Insiden dapat diidentifikasi dengan berbagai cara oleh pengguna, staf teknis dan pemantauan.
Aliran proses manajemen kejadian
Aliran proses pengelolaan kejadian diilustrasikan pada Gambar 26.1 dan berisi langkah-langkah berikut:
• Masukan pada proses: Insiden dapat dideteksi dan dilaporkan dalam berbagai cara. Pengguna akan menghubungi service desk untuk melaporkan kejadian. Staf teknis dapat mencatat insiden atau rincian email insiden yang telah mereka identifikasi ke meja layanan. Semakin banyak insiden meningkat melalui antarmuka web. Proses pengelolaan acara juga akan melaporkan kejadian dengan melakukan pemantauan.
• Identifikasi insiden: Bekerja untuk memahami dan menyelesaikan insiden tidak dapat dimulai sampai insiden diidentifikasi. Untuk alasan ini, pemantauan komponen yang membentuk layanan utama sangat penting. Insiden dapat diidentifikasi dengan berbagai cara oleh pengguna, staf teknis dan pemantauan.
• Insiden
penebangan: Semua insiden harus dicatat dengan tanggal dan waktu yang tercatat.
Pada tahap ini, informasi yang dibutuhkan untuk mengelola kejadian akan
dicatat. Ini termasuk nomor referensi yang unik, deskripsi gejala, layanan atau
dampak CI, dampaknya, urgensinya dan nama orang yang mengangkat insiden atau
metode untuk meningkatkan insiden tersebut.
• Kategorisasi kejadian: Kode kategorisasi yang sesuai akan dialokasikan. Misalnya, ini mungkin perangkat keras atau perangkat lunak dengan subkode untuk kategorisasi tingkat rendah. Kategorisasi yang akurat penting karena akan memungkinkan metrik yang berguna dikumpulkan untuk menyoroti area infrastruktur tempat insiden terjadi.
• Prioritas kejadian: Prioritas sebuah insiden didasarkan pada dampak dan urgensi. Dampaknya adalah 'rasa sakit' terhadap bisnis. Dampak mungkin terkait dengan jumlah pengguna yang terkena dampak, potensi kerugian finansial terhadap organisasi, risiko pelanggaran peraturan atau peraturan legislatif atau, untuk beberapa layanan, risiko kehilangan nyawa. Urgensi berkaitan dengan seberapa cepat bisnis membutuhkan kejadian tersebut untuk diselesaikan.
• Diagnosis awal: Jika insiden telah diajukan dengan panggilan ke meja layanan, maka akan menjadi meja layanan yang melakukan diagnosis awal, biasanya saat pengguna masih menggunakan telepon. Ketersediaan skrip diagnostik akan membantu karena kemampuan untuk mencocokkan dengan masalah dan kesalahan yang diketahui. CMDB juga dapat dikonsultasikan pada tahap ini.
• Eskalasi insiden: Eskalasi mungkin bersifat fungsional atau hierarkis.
• Eskalasi fungsional terjadi saat meja layanan tidak dapat menyelesaikan kejadian atau kejadian yang belum terselesaikan dalam waktu penyelesaian tar. Meja layanan akan melibatkan dukungan tingkat kedua, yang memiliki pengetahuan teknis lebih spesifik. Kelonggaran fungsional lebih lanjut dapat terjadi melalui siklus hidup kejadian ke tingkat dukungan ketiga, yang mungkin merupakan bagian dari organisasi atau pihak ketiga seperti pemasok. Penting untuk diingat bahwa kepemilikan suatu kejadian selalu ada di meja layanan terlepas dari area dukungan lainnya yang bekerja pada sebuah resolusi.
• Kategorisasi kejadian: Kode kategorisasi yang sesuai akan dialokasikan. Misalnya, ini mungkin perangkat keras atau perangkat lunak dengan subkode untuk kategorisasi tingkat rendah. Kategorisasi yang akurat penting karena akan memungkinkan metrik yang berguna dikumpulkan untuk menyoroti area infrastruktur tempat insiden terjadi.
• Prioritas kejadian: Prioritas sebuah insiden didasarkan pada dampak dan urgensi. Dampaknya adalah 'rasa sakit' terhadap bisnis. Dampak mungkin terkait dengan jumlah pengguna yang terkena dampak, potensi kerugian finansial terhadap organisasi, risiko pelanggaran peraturan atau peraturan legislatif atau, untuk beberapa layanan, risiko kehilangan nyawa. Urgensi berkaitan dengan seberapa cepat bisnis membutuhkan kejadian tersebut untuk diselesaikan.
• Diagnosis awal: Jika insiden telah diajukan dengan panggilan ke meja layanan, maka akan menjadi meja layanan yang melakukan diagnosis awal, biasanya saat pengguna masih menggunakan telepon. Ketersediaan skrip diagnostik akan membantu karena kemampuan untuk mencocokkan dengan masalah dan kesalahan yang diketahui. CMDB juga dapat dikonsultasikan pada tahap ini.
• Eskalasi insiden: Eskalasi mungkin bersifat fungsional atau hierarkis.
• Eskalasi fungsional terjadi saat meja layanan tidak dapat menyelesaikan kejadian atau kejadian yang belum terselesaikan dalam waktu penyelesaian tar. Meja layanan akan melibatkan dukungan tingkat kedua, yang memiliki pengetahuan teknis lebih spesifik. Kelonggaran fungsional lebih lanjut dapat terjadi melalui siklus hidup kejadian ke tingkat dukungan ketiga, yang mungkin merupakan bagian dari organisasi atau pihak ketiga seperti pemasok. Penting untuk diingat bahwa kepemilikan suatu kejadian selalu ada di meja layanan terlepas dari area dukungan lainnya yang bekerja pada sebuah resolusi.
• Eskalasi hirarkis
menimbulkan profil insiden spesifik di dalam organisasi TI dan juga di dalam
wilayah bisnis. Staf TI yang lebih senior dapat memberikan fokus dan sumber
daya, namun kepemilikan kejadian akan dipertahankan oleh meja layanan. Organisasi
akan memiliki pemicu yang menunjukkan kapan eskalasi hirarkis dibutuhkan. Ini
mungkin untuk semua insiden 'Prioritas 1' atau saat insiden prioritas tertentu
belum diselesaikan dengan skala waktu target. Pemicu eskalasi akan dicatat
dalam SLA yang relevan dan harus disorot oleh alat pendukung yang digunakan.
Meja layanan akan terus menginformasikan pengguna tentang semua eskalasi
fungsional atau hierarkis yang terjadi selama siklus hidup sebuah kejadian dan
pada saat bersamaan catatan kejadian akan diperbarui.
• Investigasi dan diagnosis: Dalam fase siklus hidup kejadian ini, pekerjaan dilakukan oleh meja layanan atau area pendukung untuk memahami apa yang harus dilakukan untuk memulihkan layanan. Ini seringkali merupakan bagian proses yang paling menyita waktu walaupun bisa dipercepat dengan menggunakan skrip diagnostik dan dengan merujuk pada kejadian dan masalah lain serta database kesalahan yang diketahui.
• Resolusi dan pemulihan: Tahap investigasi dan diagnosis akan sampai pada sebuah resolusi. Ini perlu diterapkan dan kemudian pengujian perlu dilakukan untuk memastikan bahwa insiden tersebut telah diselesaikan dan layanan dipulihkan. Mungkin ada jeda waktu antara penerapan yang diterapkan dan layanan berjalan normal lagi (misalnya, mungkin ada kekurangan untuk diproses). Di kejadian lain, mungkin tidak mungkin untuk memastikan apakah perbaikan tersebut telah berjalan untuk jangka waktu tertentu (misalnya, jika masalah awalnya ada pada proses akhir bulan). Terlepas dari mana resolusi telah dilakukan atau siapa yang terlibat, insiden tersebut harus diserahkan kembali ke meja layanan untuk penutupan.
• Penutupan insiden: Hanya meja layanan yang harus menutup insiden. Perlu persetujuan pengguna bahwa insiden tersebut telah terselesaikan. Semua dokumen kejadian harus selesai sebelum penutupan dan kategori penutupan dialokasikan untuk memungkinkan metrik yang bermakna diproduksi. Survei kepuasan pengguna harus dilakukan untuk persentase insiden yang disepakati (dalam SLA). Survei kepuasan pengguna ini dapat dilakukan melalui telepon, email atau antarmuka web.
• Investigasi dan diagnosis: Dalam fase siklus hidup kejadian ini, pekerjaan dilakukan oleh meja layanan atau area pendukung untuk memahami apa yang harus dilakukan untuk memulihkan layanan. Ini seringkali merupakan bagian proses yang paling menyita waktu walaupun bisa dipercepat dengan menggunakan skrip diagnostik dan dengan merujuk pada kejadian dan masalah lain serta database kesalahan yang diketahui.
• Resolusi dan pemulihan: Tahap investigasi dan diagnosis akan sampai pada sebuah resolusi. Ini perlu diterapkan dan kemudian pengujian perlu dilakukan untuk memastikan bahwa insiden tersebut telah diselesaikan dan layanan dipulihkan. Mungkin ada jeda waktu antara penerapan yang diterapkan dan layanan berjalan normal lagi (misalnya, mungkin ada kekurangan untuk diproses). Di kejadian lain, mungkin tidak mungkin untuk memastikan apakah perbaikan tersebut telah berjalan untuk jangka waktu tertentu (misalnya, jika masalah awalnya ada pada proses akhir bulan). Terlepas dari mana resolusi telah dilakukan atau siapa yang terlibat, insiden tersebut harus diserahkan kembali ke meja layanan untuk penutupan.
• Penutupan insiden: Hanya meja layanan yang harus menutup insiden. Perlu persetujuan pengguna bahwa insiden tersebut telah terselesaikan. Semua dokumen kejadian harus selesai sebelum penutupan dan kategori penutupan dialokasikan untuk memungkinkan metrik yang bermakna diproduksi. Survei kepuasan pengguna harus dilakukan untuk persentase insiden yang disepakati (dalam SLA). Survei kepuasan pengguna ini dapat dilakukan melalui telepon, email atau antarmuka web.
HUBUNGAN DENGAN
PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen kejadian terkait erat dengan manajemen masalah dengan satu atau lebih insiden karena masalah. Ada juga hubungan yang kuat dengan manajemen perubahan. Perubahan sering diimplementasikan untuk menyelesaikan insiden atau sejumlah insiden dan, sayangnya, perubahan yang tidak sesuai dengan apa yang dimaksudkannya dapat menyebabkan insiden. Manajemen aset dan konfigurasi layanan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola insiden. Manajemen tingkat layanan akan menyediakan waktu resolusi target bersama dengan kriteria eskalasi.
METRICS
Metrik kejadian yang berguna meliputi:
• persentase insiden yang diselesaikan dalam SLA;
• biaya rata-rata suatu insiden;
• biaya rata-rata insiden besar;
• Persentase kejadian yang besar.
Selain itu, dari sudut pandang staf, penting untuk mengetahui volume insiden dan insiden besar. Dengan sendirinya, metrik ini tidak harus memberi ukuran efektivitas atau efisiensi, namun penting dalam memahami skala masalah yang diangkat.
Manajemen kejadian terkait erat dengan manajemen masalah dengan satu atau lebih insiden karena masalah. Ada juga hubungan yang kuat dengan manajemen perubahan. Perubahan sering diimplementasikan untuk menyelesaikan insiden atau sejumlah insiden dan, sayangnya, perubahan yang tidak sesuai dengan apa yang dimaksudkannya dapat menyebabkan insiden. Manajemen aset dan konfigurasi layanan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola insiden. Manajemen tingkat layanan akan menyediakan waktu resolusi target bersama dengan kriteria eskalasi.
METRICS
Metrik kejadian yang berguna meliputi:
• persentase insiden yang diselesaikan dalam SLA;
• biaya rata-rata suatu insiden;
• biaya rata-rata insiden besar;
• Persentase kejadian yang besar.
Selain itu, dari sudut pandang staf, penting untuk mengetahui volume insiden dan insiden besar. Dengan sendirinya, metrik ini tidak harus memberi ukuran efektivitas atau efisiensi, namun penting dalam memahami skala masalah yang diangkat.
PERAN
Manajer insiden bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi proses manajemen kejadian. Dukungan lini pertama dilakukan oleh meja layanan dengan dukungan lini kedua dan ketiga disediakan oleh tim teknis baik antar organisasi maupun melalui pihak ketiga.
TANTANGAN
Perbedaan antara kejadian dan manajemen masalah
Ada perbedaan yang sangat nyata antara manajemen kejadian dan manajemen masalah. Manajemen insiden semata-mata berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara tujuan manajemen masalah adalah memahami dan mengatasi akar permasalahan. Hal ini dapat menyebabkan ketegangan antara dua proses.
Tantangan lainnya
• Deteksi dini insiden (sebaiknya sebelum layanan terkena dampak).
• Membujuk dan menjelaskan kepada semua pengguna bahwa semua insiden harus dicatat melalui meja layanan. Kampanye kesadaran sangat berguna di bidang ini.
Manajer insiden bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi proses manajemen kejadian. Dukungan lini pertama dilakukan oleh meja layanan dengan dukungan lini kedua dan ketiga disediakan oleh tim teknis baik antar organisasi maupun melalui pihak ketiga.
TANTANGAN
Perbedaan antara kejadian dan manajemen masalah
Ada perbedaan yang sangat nyata antara manajemen kejadian dan manajemen masalah. Manajemen insiden semata-mata berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara tujuan manajemen masalah adalah memahami dan mengatasi akar permasalahan. Hal ini dapat menyebabkan ketegangan antara dua proses.
Tantangan lainnya
• Deteksi dini insiden (sebaiknya sebelum layanan terkena dampak).
• Membujuk dan menjelaskan kepada semua pengguna bahwa semua insiden harus dicatat melalui meja layanan. Kampanye kesadaran sangat berguna di bidang ini.
